Das Anerkennen von Vielfalt ist modern geworden, es gehört zum „guten Ton“ in der Wirtschaft ebenso wie in der Landschaft des Qualitätsjournalismus, Vielfalt im Sinne von Diversity „zu mögen.“ Was aber bedeutet es tatsächlich für eine Gesellschaft bzw. für ein konkretes Unternehmen sich den Herausforderungen der Vielfalt auch tatsächlich zu stellen? Sich nicht nur in Form von Lippenbekenntnissen und in Hochglanzbroschüren zu Vielfalt zu bekennen, sondern diese Vielfalt auch entsprechend zu würdigen, Chancengleichheit für alle unabhängig von ihren Unterschieden umzusetzen und Vielfalt bestmöglich für alle zu nutzen?

Diesen Fragen widmet sich die vorliegende Publikation im Hinblick auf die Herausforderungen für österreichische Betriebe.

Dafür ist es in einem ersten Schritt nötig zu klären, was es bedeutet Vielfalt tatsächlich anzuerkennen, Barrieren zu erkennen und Chancengleichheit herzustellen.

In Folge beschäftigen wir uns mit Fragen der Motivation dafür, sich mit Vielfalt und Chancengleichheit auseinanderzusetzen und im Sinne eines echten Diversity Managements als Prinzip in ein Unternehmen/eine Organisation hineinzutragen. Ein Artikel, der sich mit der Einordnung von Diversity Management als Teil einer Corporate Social Responsibility (CSR) Strategie beschäftigt, soll bei der Frage der Einordenbarkeit von Diversity Management in verwandte Unternehmensstrategien helfen.

Der praktischen Umsetzung eines Diversity Management Prozesses ist der Großteil der vorliegenden Publikation gewidmet. Das reicht von der Entwicklung einer Vision über Anleitungen zur Standortbestimmung, der Erarbeitung von Leitlinien, Themen der Organisationsstruktur, -kultur bzw. -politik bis hin zu Fragen, die sich in Bezug auf Organisationen im Verhältnis nach außen stellen.

Außerdem haben wir praktische Anleitungen für das Managen von vom Umgang mit Diversität initiierten Veränderungsprozessen, Beispiele für konkrete Maßnahmen und Erfahrungsberichte gesammelt, um konkrete Umsetzungsschritte zu erleichtern. Die rechtlichen Rahmenbedingungen sollen Anhaltspunkte für die inhaltliche Einordnung des Nicht-Diskriminierungsprinzips gehen und diesbezügliche Unsicherheiten durch eine praxisnahe Darstellung vermindern helfen. Auch die für nachhaltige Verankerung eines Diversity Management Prozesses unverzichtbare Frage, wie Erfolg messbar gemacht werden kann, versuchen wir – auch hier wieder ergänzt durch ein konkretes Beispiel – zu beantworten.

Eine Sammlung von Ressourcen wie Ansprechstellen, Informationen über Einrichtungen der Arbeitsassistenz, Förderungen für die Einstellung von Menschen mit Behinderungen, Informationsbroschüren sowie ein Glossar werden am Ende der Broschüre zur Verfügung gestellt.

Insbesondere möchten wir uns bei den VertreterInnen der Unternehmen bedanken, die sich auf einen Beratungsprozess mit uns eingelassen haben, die im Rahmen des Unternehmensnetzwerkes ihre Erfahrungen mit uns und mit anderen UnternehmensvertreterInnen geteilt haben, und natürlich insbesondere denjenigen, die ihre Erfahrungsberichte auch für diesen Leitfaden zu Verfügung gestellt haben.

Katrin Wladasch & Barbara Liegl
Wien, Oktober 2010

Katrin Wladasch, Juristin und Politikwissenschaftlerin, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte, Lektorin an der Universität Wien, Mitglied des europäischen Netzwerkes sozio-ökonomischer Anti-DiskriminierungsexpertInnen, Vorstandsmitglied von ZARA – Zivilcourage und Anti-Rassismus-Arbeit, Diversity Trainerin.

Barbara Liegl ist Politikwissenschafterin, Teamleiterin im Bereich Anti-Diskriminierung und Asyl am Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte sowie Geschäftsführerin von ZARA – Zivilcourage und Anti-Rassismus-Arbeit. Ihre Themenschwerpunkte sind Anti-Diskriminierung, Rassismus, Migration und Integration.

Die Auseinandersetzung mit dem „Managen von Diversity,“ dem Abbau von Diskriminierungen und dem Herstellen von Chancengleichheit ist geprägt von unterschiedlichen Begrifflichkeiten und Konzepten, die teilweise synonym verwendet werden, in unterschiedlichen Kontexten, Ländern bzw. je nach persönlichem Zugang aber Unterschiedliches bedeuten (können). Wichtig erscheint uns daher in einem ersten Schritt mehr Klarheit in das Begriffswirrwarr zu bringen und den LeserInnen sowohl Definitionen anzubieten als auch einen Überblick über unterschiedliche Konzepte zu geben.

Vielfalt anerkennen

Wenn von Vielfalt im Sinne von Diversity die Rede ist, dann geht es in der Realität oft um die Vielfalt der „anderen.“ Eine Auseinandersetzung mit dem Umgang mit Vielfalt, mit dem Nützen von Potentialen, ein „Managen von Diversity“ wird dann als notwendig erachtet, wenn wahrgenommen wird, dass viele „andere“ da sind. Das bezieht sich in Österreich vor allem auf MigrantInnen, die das „Andere“ darstellen, in der Gesellschaft ebenso wie am Arbeitsmarkt oder im Wohnumfeld. Im Idealfall führt eine erste Auseinandersetzung mit dieser Vielfalt, die uns der Zuzug von MigrantInnen scheinbar bringt dazu, dass auch andere Gruppen in die Wahrnehmung von Vielfalt und in die Entwicklung von Strategien im Umgang mit dieser Vielfalt einbezogen werden. In Österreich bedeutet das vor allem eine Auseinandersetzung auch mit der Gruppe von Menschen mit Behinderungen und mit älteren ArbeitnehmerInnen und Frauen. Die Vielfalt unterschiedlicher Religionen wird in der Praxis oft auf den Islam und in diesem Zusammenhang auf die Frage des Kopftuches beschränkt und zudem mit der Gruppe der MigrantInnen vermischt. Bezüglich sexueller Orientierung schätzen sich die Menschen als ohnehin „tolerant“ ein und sehen daher keine Veranlassung darüber hinaus tätig zu werden.

Was bei all dem aber vergessen wird, ist dass es bei der Auseinandersetzung mit Vielfalt um viel mehr als das anders sein der „Anderen“ geht. Vielfalt prägt nämlich auch das Innenleben von gesellschaftlichen Gruppen. Vielfalt prägt auch die Gruppe, die als „Norm“ in einer Gesellschaft angesehen wird. Denn auch innerhalb dieser Gruppe gibt es ebenso wie in allen gesellschaftlichen Gruppen wiederum Angehörige unterschiedlicher Gruppen, gibt es AkademikerInnen und Nicht-AkademikerInnen, gibt es Ältere und Jüngere, Angehörige unterschiedlicher Nationalitäten, Eltern und Nicht-Eltern, Personen, die unterschiedliche Berufe ausüben, Arme und Reiche, Schöne und weniger Schöne, Religiöse und nicht Religiöse, etc. Ebenso sieht es mit der Vielfalt innerhalb der „als anders“ und die Vielfalt präsentierend wahrgenommenen Gruppen aus. Diese unterschiedlichen Gruppenzugehörigkeiten haben mehr oder weniger Einfluss auf das Leben der Menschen, die eine Gesellschaft ausmachen. Abhängig vom Kontext und abhängig davon, welchen Stellenwert diese Gruppenzugehörigkeiten in der jeweiligen Gesellschaft oder Gruppe innerhalb einer Gesellschaft inne haben.

Was aber ist dann das „Wir“, von dem wir das „Andere“ als die Vielfalt darstellend abgrenzen? Ausgehend von einem Diversitätsansatz kann es dieses „Wir“ nicht als statisches Konstrukt geben, sondern nur als ein einem stetigen Wandel unterworfenes Identifikationskriterium. Ziel muss es daher sein, ein gemeinsames „Wir-Bild“ zu erarbeiten, das nicht auf Gleichmacherei hinauslaufen kann und soll, sondern auf ein Festhalten einer gemeinsamen Identität der z.B. in Österreich lebenden oder in einem Unternehmen/einer Organisation arbeitenden Menschen, die eine unter mehreren (sich unterscheidenden) Identitäten einer Person darstellt.

Die Anerkennung dieser Unterschiedlichkeiten ebenso wie der Gemeinsamkeiten ist eine wesentliche Voraussetzung für ein Miteinander, das von gegenseitigem Respekt getragen ist und bei dem alle zu gleichen Teilen profitieren. Dabei geht es nicht darum Unterschiedlichkeiten zu tolerieren und es geht auch nicht in erster Linie darum spezielle Lösungen für spezielle Gruppen zu suchen. Es geht vielmehr darum, Unterschiedlichkeiten zu respektieren und an gemeinsamen Lösungen zu arbeiten, wie ein Umgang mit Unterschiedlichkeiten und eine von diesen Unterschieden und Gemeinsamkeiten geprägten Unternehmenskultur aussehen kann.

Eine reine Fokussierung auf Unterschieden, wie sie teilweise mit Multikulturalitätsansätzen vertreten wird, ist schon insofern gefährlich als die Annahme jemand komme aus dieser oder jener Kultur und sei daher ExpertIn dafür nicht greift. Der Großteil der in Österreich lebenden Menschen mit Migrationshintergrund hat den Großteil seines/ihres Lebens in Österreich verbracht – und auch wenn nicht, was wäre dann typisch? „Multikultifeste“, bei denen jedeR Essen „von zu Hause“ mitbringt sind meist nett gemeint – und dann ist die Enttäuschung groß, wenn sie nicht immer auf ausreichend Begeisterung bei den „anderen“ stoßen. Aber, welcheR gebürtige ÖsterreicherIn isst jeden Tag Schnitzel, Schweinsbraten und Kaiserschmarrn und vor allem, kann diese Speisen auch zubereiten? Ähnliches gilt für „typische“ Kleidung und andere folkloristische kulturelle Merkmale. Auch in Österreich werden Dirndln vor allem in Touristenhochburgen getragen und sind nicht Teil der Alltagskultur; selbiges gilt für Trachten in anderen Ländern, für musikalische Darbietungen und ähnliches. Das heißt natürlich nicht, dass Respekt vor Werthaltungen, religiösen Gepflogenheiten und Ernährungsregelungen nicht im Sinne eines erfolgreichen Umgangs mit Diversität sind. Es sollte lediglich keine Reduktion auf diese Themen erfolgen und nicht die Erwartungshaltung bestehen, dass damit den Anforderungen an den Umgang mit Vielfalt entsprochen werde, eben weil damit Diversität innerhalb unterschiedlicher Gruppen zu wenig Rechnung getragen und die Interessen aller unter Umständen zu wenig berücksichtigt werden.

Nicht diskriminieren

Vielfalt zu repräsentieren im Sinne von „anders“ als die anderen zu sein, von der Norm abzuweichen, kann zu Benachteiligungen führen. Diese können sich in Betriebszusammenhängen ausdrücken in der Nicht-Berücksichtigung von Bewerbungen, in mangelnden Karrieremöglichkeiten, „gläsernen Decken“, Gehaltsunterschieden, einer höheren Bereitschaft Dienstverhältnisse wieder zu beenden und anderen Formen von Diskriminierungen wie Beleidigungen oder Mobbing. Diskriminierungen sind darüber hinaus aber auch im Außenverhältnis einer Organisation ein Thema, etwa im Umgang mit KundInnen, Zulieferfirmen oder anderen VertragspartnerInnen.

Eine Organisation, die Vielfalt anerkennt, darf sich daher nicht darauf beschränken, diese wahrzunehmen und dann alle trotz ihrer Unterschiedlichkeit gleich zu behandeln. Damit würde sie die Augen vor der Realität verschließen, dass Unterschiedlichkeiten einerseits auch ungerechtfertigte Ungleichbehandlungen nach sich ziehen und andererseits auch Ungleichbehandlungen erfordern können. Jedenfalls muss eine Strategie, die sich das Managen von Diversity zum Ziel setzt, Maßnahmen zur Bekämpfung und Prävention von Diskriminierungen enthalten.

Barrieren abbauen und positive Maßnahmen setzen

Barrierefreiheit ist thematisch eng verknüpft mit der Nicht-Diskriminierung von Menschen mit Behinderungen. Gemäß § 6 Abs 5 Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz sind barrierefrei bauliche und sonstige Anlagen, Verkehrsmittel, technische Gebrauchsgegenstände, Systeme der Informationsverarbeitung sowie andere gestaltete Lebensbereiche, wenn sie für Menschen mit Behinderungen in der allgemein üblichen Weise, ohne besondere Erschwernis und grundsätzlich ohne fremde Hilfe zugänglich und nutzbar sind.

Barrierefreiheit ist ein durchaus tauglicher Begriff auch für andere Gruppen oder Individuen. Wenn wir das Gebot der Nicht-Diskriminierung, der Herstellung von Chancengleichheit ernst nehmen, dann gehört es zu den elementarsten Ansatzpunkten sich um die Gestaltung fairer und chancengerechter Zugangsbedingungen zu kümmern. Dabei kann es um den Abbau von baulichen Barrieren durch den Bau von Rampen gehen, aber auch um die Anerkennung von im Ausland erworbenen Ausbildungen, die Inkorporierung von Kopftüchern in Uniformen einer Institution, ein generelles Screening der Rekrutierungsmethoden im Hinblick auf die Erreichbarkeit aller potentieller BewerberInnen, etc.

Chancengleichheit herstellen

Ziel des Schutzes vor Diskriminierungen und des Abbaus von Barrieren ist es Chancengleichheit für alle unabhängig von persönlichen individuellen Eigenschaften, etwaigen Beeinträchtigungen oder der Zugehörigkeit zu bestimmten gesellschaftlichen Gruppen herzustellen. Dies bedingt eine Verlagerung des Fokus auf die Entwicklung von Potentialen, nicht auf das Feststellen von Defiziten, wie es oft geschieht, wenn darüber nachgedacht wird, ob man nicht vielleicht doch eine Frau einstellen könnte, obwohl diese Kinderbetreuungspflichten hat oder jederzeit schwanger werden könnte, ob man sich trauen soll jemanden mit Migrationshintergrund einzustellen, dessen oder deren Deutsch die eine oder andere grammatikalische Unschärfe aufweist, ob man es riskieren kann jemanden einzustellen, der eine schwere Sehbehinderung hat oder die in vier Jahren das gesetzliche Pensionsalter erreicht hat.

Chancengleichheit herzustellen bedeutet darauf zu achten, das jedeR gemäß seinen Fähigkeiten und Qualifikationen die Möglichkeit hat, sein/ihr Bestes einzubringen, dass darauf geachtet wird, dass Diskriminierungen entgegengetreten wird, dass Barrieren und gläserne Decken auch im Hinblick auf Karrieremöglichkeiten weggeräumt werden. Chancengleichheit herzustellen bedeutet nicht für bestimmte Gruppen besondere, sondern für alle die gleichen Voraussetzungen zu schaffen.

Partizipation gewährleisten

Die Einräumung von Mitgestaltungsmöglichkeiten bei der Erarbeitung, Umsetzung und Evaluierung von Strategien und Maßnahmen zur Herstellung von mehr Chancengleichheit ist ein unabdingbares Element einer Diversity Management Strategie. Nur wenn Angehörige unterschiedlichster Gruppen auf jeder Prozessebene eingebunden sind, kann der Prozess auch zu einem nachhaltigen Erfolg führen. Es gibt zahlreiche Beispiele für Projekte, die in Sackgassen landen, die ihre Ziele nicht erreichen und die dabei teilweise am Desinteresse oder sogar am Widerstand der Zielgruppen scheitern. Das ist dann fast vorprogrammiert, wenn Zielgruppenangehörige ebenso wie andere von den Maßnahmen Betroffenen nicht in ausreichendem Maße einbezogen werden und an ihnen vorbei entschieden wird. Gerade der dem Diversity Management inhärente Ansatz des Nutzens für alle kann nur dann realisiert werden, wenn es Wissen darüber gibt, wie die Wünsche, Bedürfnisse und Möglichkeiten dieser unterschiedlichen „Allen“ aussehen. Und diese Informationen sind nur über eine Involvierung aller zu erhalten und können nur dann in den Prozess eingebaut werden.

Anmerkungen:

1 Vgl. Tapia, Andrés (2009) The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity., Hewitt Associates, Lincolnshire.

Auch wenn mittlerweile in den meisten Unternehmen die Botschaft angekommen ist, dass niemand diskriminiert werden sollte und dass eine Beschäftigung mit Diversität angebracht ist, bleiben doch gewisse Zweifel „was das tatsächlich bringt.“ Auf Nicht-Diskriminierung zu achten und Vielfalt als Wert anzuerkennen wird tendenziell häufig noch als Gefälligkeitsverhalten angesehen, das Unternehmen wählen, weil sie nett sein bzw. vor allem KundInnen gegenüber gut da stehen wollen. Die Ansiedlung von Diversity Themen in PR Abteilungen ist daher noch immer sehr gängig. Dieser Ansatz ist aber nur tauglich für eine erste Beschäftigung mit der Thematik und greift jedenfalls dann zu kurz, wenn es um die tatsächliche Umsetzung einer Diversity Strategie in allen Unternehmensbereichen geht. Dann reicht der Motivationsfaktor der Nettigkeit nicht mehr aus.

Was aber kann UnternehmerInnen dazu motivieren Diversity Management ernst zu nehmen und Chancengleichheit umzusetzen, intern ebenso wie extern?

Gesetze und Sanktionen

Eine gewisse Rolle bzw. im Idealfall eine Initialzündung können Gesetze spielen, die Diskriminierungen ganz einfach verbieten. Kommt es zu einem konkreten Diskriminierungsfall haben Opfer von Diskriminierungen eine Handhabe sich dagegen mit Unterstützung durch das Rechtssystem bzw. Beratungseinrichtungen zu wehren. Das österreichische System der Rechtsfindung durch die Gleichbehandlungskommission kennt zwar, so lange nicht zusätzlich der Weg zu Gericht gewählt wird, keine rechtlich bindenden Sanktionen, aber lästig ist so ein Verfahren dennoch und es birgt das Risiko in sich, unangenehme mediale Aufmerksamkeit zu erlangen. Entscheidet sich einE von Diskriminierungen BetroffeneR auch Schadenersatz einzuklagen, kann das mit der Zeit teuer werden. (Siehe Kapitel rechtliche Rahmenbedingungen) Das Wissen, dass Diskriminierung im Einzelfall etwas kosten kann, kann daher durchaus auch präventive Wirkung für den Einzelfall entfalten.

Recht kann aber noch mehr: Gesetzliche Bestimmungen können ein Unternehmen auch dazu veranlassen die eigene Personalpolitik, den Umgang mit KundInnen, das Verhältnis zu Zulieferfirmen, etc. daraufhin zu überprüfen, ob sie diskriminierungsfrei sind. Bereits diese Überprüfung des Status quo kann viele versteckte Diskriminierungsmechanismen zu Tage bringen und damit einen sensibilisierenden Einfluss haben.

Die Überprüfung von Gehaltsdifferenzen bei Männern und Frauen bei gleichwertigen Tätigkeiten ist ein Bereich, der über eine solche Erhebung des Status quo relativ leicht überprüfbar ist. Eine Verpflichtung zur Erstellung eines jährlichen Berichts über die Einkommensverteilung wird in Österreich mit einer Novelle zum Gleichbehandlungsgesetz mit Anfang 2011 in Kraft treten. In Skandinavien ist die Verpflichtung für Unternehmen, Gleichstellungspläne für den Bereich der Geschlechtergerechtigkeit zu erstellen und umzusetzen bereits seit Jahren verpflichtend. Dennoch ist es natürlich nicht so, dass es keine Diskriminierungen insbesondere im Sinne gläserner Decken oder Gehaltsdifferenzen gäbe. Die Umsetzung tatsächlicher Gleichstellungsmaßnahmen wird daher zunehmend im Hinblick auf ihre Effektivität überwacht. In Schweden ist die Gleichbehandlungsbehörde, der Ombudsmann für Chancengleichheit, zuständig für das Monitoring von Gleichstellungsplänen und Chancengleichheit in Unternehmen. Die Institution ist mittlerweile dazu übergegangen, die aktive Vorlage von Gleichstellungsplänen und vor allem auch von Gehaltsdaten von Unternehmen zu fordern, auf der anderen Seite aber davon abgegangen, bei festgestellten Ungleichbehandlungen Sanktionen einzusetzen, sondern vielmehr Beratung für die Herstellung von mehr Chancengleichheit anzubieten – mit dem Ergebnis, dass einerseits zwar in fast der Hälfte der untersuchten Unternehmen ungerechtfertigte Gehaltsdifferenzen festgestellt wurden, diese im Großteil der Fälle aber auch umgehend korrigiert wurden.

Das Unternehmensimage

Fast noch wichtiger als rechtliche Verbote ist das Image eines Unternehmens. Fälle von Diskriminierungen tun diesem Image gar nicht gut. Und dieser Faktor nimmt an Bedeutung zu in einer Gesellschaft, in der KundInnen ihre (Mit-) gestaltungsmacht erkennen und zumindest bis zu einem gewissen Grad ihr Kaufverhalten dem entsprechend steuern. Das Unternehmensimage ist aber nicht nur wichtig im Hinblick auf potentielle KundInnen, sondern auch auf das Arbeitskräftereservoir. Die Stellung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitsgeber hängt mitunter auch davon ab, ob das Arbeitsumfeld ein angenehmes ist. Fälle von Diskriminierungen sind da einem guten Image als „employer of choice“ sehr abträglich.

Finden der besten Köpfe und Verkaufszielgruppen

Europas Gesellschaften werden immer älter, weiblicher und ethnisch diverser. Dies schafft neue Herausforderungen für Unternehmen sowohl im Hinblick darauf, wie sie neue MitarbeiterInnen suchen und ansprechen können als auch im Hinblick darauf, wen sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen ansprechen können.

Ein zunehmender Mangel an jungen, gut ausgebildeten Männern ohne Migrationshintergrund, die an einer 40 Stunden Normalarbeitsverältnisanstellung interessiert sind, schafft einen gewissen Druck bei Unternehmen sich zu überlegen, welche Qualifikationen eigentlich für zu besetzende Posten notwendig sind – unabhängig von Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, sexueller Orientierung, Religion oder einer etwaigen Beeinträchtigung. Das kann auch eine Umorientierung im Hinblick darauf, was eineN ArbeitgeberIn attraktiv macht, bedeuten. Diesbezügliche Umfragen deuten auch in Österreich seit Jahren darauf hin, dass „softe Faktoren“ wie ein angenehmes Arbeitsklima, flexible Arbeitszeiten, Fortbildungsmöglichkeiten und gute Vereinbarungsmöglichkeiten zwischen Freizeit, Privatleben und Arbeit wichtiger werden im Vergleich zu Gehalt oder linearen Karrieremöglichkeiten. Eine Veränderung der Unternehmensausrichtung mit der Zielsetzung die „besten Köpfe“ für eine Mitarbeit zu gewinnen, die diese Faktoren berücksichtigt, schafft nicht nur bessere Voraussetzungen für eine vielfältigere Belegschaft, sondern bringt vor allem auch ALLEN eine Verbesserung.

Dieses Öffnen hin zu mehr Vielfalt ist auch im Hinblick auf die Verkäuflichkeit von Waren und Dienstleistungen wichtig. Die Veränderung der Gesellschaften beschränkt sich nicht auf das Arbeitskräftereservoir, denn Menschen, die in Österreich leben und arbeiten, kaufen auch in Österreich ein und nehmen Dienstleistungen in Anspruch. Das Ansprechen neuer Märkte und KundInnenzielgruppen ist daher ein weiterer wichtiger Motivationsfaktor für eine Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen einer Gesellschaft, die von Diversität geprägt ist. Dies kann die Neuausrichtung einer KundInnenstrategie bedingen, Marktforschung über die Bedürfnisse als „anders“ erkannter Gruppen, eine Überprüfung von Werbestrategien und Medienkooperationen.

Vielfalt als Wirtschaftsfaktor

Beim Anerkennen von Vielfalt geht es daher nicht unbedingt nur darum sich auf der Grundlage ethischer Werte zu Nicht-Diskriminierung zu verpflichten, sondern es geht sehr wohl und legitimerweise auch darum, dass das Anerkennen von Vielfalt mittlerweile einen nicht zu unterschätzenden Wirtschaftsfaktor darstellt.

Im Idealfall führt die Einführung aktiven Diversity Managements daher zu einer Win-Win Situation, die eine Veränderung hin zu mehr Chancengerechtigkeit, höherer Arbeitszufriedenheit, höheren und qualitativ hochwertigeren Leistungen der Beschäftigten und damit besserem Unternehmensoutput, erweiterten KundInnenkreisen und einer Ausweitung der Handlungsradien eines Unternehmens ermöglicht.

Anmerkungen:

2 Ely, Robin J. (2004) A field study of group diversity, praticipation in diversity education programs and performance. In Journal of organisational behaviour 25, 755-780. www.interscience.wiley.com

Wenn einmal die grundsätzliche Entscheidung getroffen ist, dass die Anerkennung von Vielfalt im Unternehmen internalisiert werden soll, wenn es eine Vision gibt, und darüber nachgedacht wurde, wer aller im Prozess von seiner Entwicklung, seiner Umsetzung bis zu seiner Adaptierung und Evaluierung beteiligt sein muss, kann der Weg in Richtung Veränderung begonnen werden.

Ziele festlegen

Erste und durchaus schwierige Aufgabe dabei ist es strategische Ziele festzulegen. Dieser Schritt wird in der Praxis oft vergessen. Die Vision oder ein konkretes Problem vor Augen wird nahtlos über mögliche Maßnahmen nachgedacht – die dann ins Nirgendwo führen.

Ziele sind die notwendigen Messgrade für die Tauglichkeit von Maßnahmen. Nur auf Basis von Zielen können effektive Maßnahmen von weniger effizienten unterschieden werden.

Bei der Erarbeitung einer Zieldefinition darf die zugrunde liegende Vision nie aus den Augen verloren werden. Darüber hinaus sollten auch andere Ziele bzw. strategische Ausrichtungen des Unternehmens/der Organisation berücksichtigt werden, damit die Diversity Ziele nicht frei und abgekoppelt von der Realität herumschweben.

Die Zielfestlegung muss neben der Definition der Zielinhalte auch Messlatten für die Zielerreichung beinhalten.

Beispiel:
Innerhalb eines Zeitraumes von zwei Jahren sollen ungerechtfertigte Ungleichstellungen von ArbeitnehmerInnen im Hinblick auf Karriere, und Fortbildungsmöglichkeiten sowie Gehaltszusammensetzungen festgestellt und korrigiert werden. Die Zielerreichung kann durch eine Analyse zu Prozessbeginn sowie nach Ablauf des Prozesszeitraums gemessen werden.

Die Projektentwicklung

Für eine praktische Umsetzung im Betrieb ist eine umfassende Projektentwicklungsphase basierend auf „der ganz großen Vision“ unabdingbare Voraussetzung. Diese sollte in mehreren Phasen Raum dafür bieten alle notwendigen Faktoren, Umwelteinflüsse, die zu berücksichtigen sind, Potentiale und mögliche Stolpersteine auszuloten und in ein ausgereiftes praxistaugliches Konzept einfließen zu lassen.

Wir stellen im Folgenden beispielhaft dar, wie ein Projektentwicklungsprozess in einer Steuerungsgruppe moderiert werden kann.

In einem ersten Schritt ist notwendig, ausgehend von Ziel- und Startposition erste mögliche Schritte zu überlegen. Wir empfehlen dafür die bildhafte Methode des Storyboards, die sich noch sehr auf der visionären Ebene bewegt und daher einen guten Anknüpfungspunkt an die Entwicklung der Zukunftsvision bietet. In einem nächsten Schritt sollten Thema, das Hauptziel und einige auf dem Weg dorthin notwendige Sub-Ziele festgehalten werden. Die Sub-Ziele sollten dabei auf ihre Übereinstimmung mit den sog. SMART Kriterien (spezifisch, messbar, angemessen, relevant und terminisiert) auf ihre Tauglichkeit zur Erreichung des Hauptzieles überprüft werden. Auf dieser Basis kann dann die eigentliche Strategieentwicklung ansetzen, die wir in eine Analyse der externen Faktoren, inklusive relevanter AkteurInnen und ihrer möglichen Rollen, bzw. der möglichen fördernden und hindernden Faktoren und die konkrete Umsetzungsplanung unterteilen.

Methode: Storyboard

Ziele: Storyboard ist eine Technik, die die Entwicklung einer gemeinsamen Zukunftsvision und der grundlegenden Schritte vom „hier und jetzt“ zur Zielerreichung unterstützt.

Material: Flip Chart Papier und Flip Chart Marker

Methode: Die TeilnehmerInnen werden in Gruppen von 5-7 Personen aufgeteilt. Jede Gruppe bekommt ein vorbereitetes Flip Chart Papier (Arbeitsblatt) und Marker zur Verfügung gestellt. Das Arbeitsblatt soll ausgehend von der Box links oben bis zur Box rechts unten den Prozess von dem Punkt „an dem wir hier und jetzt sind“ hin zu „wo wir sein wollen“ verbildlichen. Die Boxen dazwischen sind demgemäß dafür vorgesehen Aktivitäten und Prozesse abzubilden, die auf dem Weg dazwischen notwendig sein werden. Die TeilnehmerInnen werden dazu aufgefordert diesen Prozess in Kleingruppenarbeit in Form einer Bildergeschichte/eines Comics darzustellen. Dabei sollte mit Bild 1 („wo wir hier und jetzt sind“) begonnen werden, gefolgt vom Schlussbild in Box Nr. 6 „Wo wir sein wollen“. Im Anschluss daran sollen die Boxen 2-5 mit Bildern gefüllt werden, die Aktivitäten und Prozesse abbilden oder symbolisieren, um das Schlussbild zu verwirklichen.

Der im Storyboard dargestellte Prozess sollte von einem oder einer TeilnehmerIn verschriftlicht werden. Außerdem sollte eine Einigung über die Präsentation im Plenum stattfinden.

Anschließend kehren alle TeilnehmerInnen ins Plenum zurück. Die Storyboards werden präsentiert und im Hinblick auf Fragen und Anmerkungen der anderen TeilnehmerInnen hin einer Diskussion unterzogen.

Storyboard

Methode: Thema – Ziele – Subziele

Ziele: Weiterentwicklung der Zukunftsvision im Hinblick auf spezifischere Prioritäten und Aktivitäten; aufbauend auf dem visionären Gesamtziel (z.B. aus der Storyboard Übung) sollen Subziele und Schwerpunkttätigkeitsfelder definiert und damit die Basis für die konkrete Strategieentwicklung geschaffen werden.

Material: Arbeitsblätter Thema-Ziele-Subziele bzw. SMART-Analyse

Ablauf: Die TeilnehmerInnen finden sich in ihrer Zukunftsvision entsprechenden Kleingruppen zusammen und entwickeln mit Hilfe der zur Verfügung gestellten Arbeitsblätter eine Basis für die weiterführende Strategieentwicklung. Aufbauend auf der Erarbeitung der Zukunftsvisionen werden Thema – Ziele – und Subziele definiert und alle Subziele im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit den Anforderungen der SMART Analyse (spezifisch – messbar – angemessen – relevant – terminisiert) überprüft. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Erfüllung aller Kriterien jeweils sehr stark von den äußeren Rahmenbedingungen (Unternehmensorganisation, -struktur, -typ, etc.) abhängen wird.

SMART – Subziele

S = spezifisch – Ziele müssen eindeutig definiert sein
M = messbar – Ziele müssen messbar sein (Wer? Wann? Wie viel? Wie oft?)
A = angemessen – Ziele müssen erreichbar sein (Ressourcen)
R = relevant – Ziele müssen bedeutsam sein (Mehrwert)
T = terminiert – klare Terminvorgabe

Strategieentwicklung

Basierend auf der Erfassung des Status Quo (siehe Standortbestimmung), einer Auseinandersetzung mit möglichen Rollen von unterschiedlichen AkteurInnen, mit möglichen Barrieren und fördernden strukturellen Vorgaben und der Festlegung der Ziele kann eine Strategie erarbeitet werden. Bei der Strategieentwicklung ist darauf zu achten, dass ein Zeitrahmen mitgeplant und messbare Zwischenergebnisse festgelegt werden.

Zielsetzung: Entwicklung einer Strategie und eines Aktionsplans zur Erreichung der Ziele und Sub-Ziele, die vorab definiert wurden.

Materialen: 1 Flipchart pro Arbeitsgruppe, Arbeitsblätter

Ablauf: Nach einer einleitenden gemeinsamen Klärung der Zielsetzungen im Plenum verteilen sich die TeilnehmerInnen entsprechend ihren Zielsetzungen in Kleingruppen. In Kleingruppenarbeit werden unterstützt durch Arbeitsblätter eine Strategie und ein Aktionsplan entwickelt, die die Basis für die nachfolgende Projektpräsentation bilden.

Die Entwicklungsarbeit erfolgt in zwei Stufen:

1. Strategische Analyse

In einem ersten Schritt wird das äußere Umfeld, das für eine Zielerreichung relevant ist analysiert; dies beinhaltet insbesondere auch eine Identifizierung relevanter AkteurInnen, bzw. von fördernden bzw. hindernden Faktoren. Weiters können auch bereits Möglichkeiten erörtert werden, wie angesichts des gegebenen Umfelds das maximale Potential ausgeschöpft werden kann (Potentialanalyse).

Es ist wesentlich vor einer Diskussion über mögliche Barrieren und wie diese überwunden werden können, eine Bestandsaufnahme des äußeren Umfelds und von dessen AkteurInnen vorzunehmen. Die Gruppen werden daher aufgefordert alle AkteurInnen zu identifizieren und diese in drei Kategorien aufzuteilen.

Mögliche Fragen zur Diskussion:

• Was sind externe Faktoren, die (sowohl positiv als auch negativ) relevant für das Thema in Ihrem Umfeld wären?

• Welche AkteurInnen sind relevant für Ihre Zielerreichung?

• Welche AkteurInnen könnten dabei Verbündete sein, welche schätzen Sie als potentielle GegnerInnen ein, und welche als Neutrale?

Die AkteurInnen sollten niedergeschrieben werden, entweder in Form eines Diagramms oder geordnet anhand der drei Kategorien.

AkteurInnen

Nach der Identifizierung der AkteurInnen und ihrer Zuordnung zu den drei Kategorien, erfolgt ein Brainstorming zu fördernden und hindernden Faktoren bei der Zielerreichung.

Viele der genannten Barrieren werden dabei mit den bereits erarbeiteten Potentialen verknüpft sein.

Externe Faktoren

Anmerkung: Es kann vorkommen, dass einige der externen Faktoren in beide Spalten eingetragen werden können (und gegebenenfalls auch sollen).

Anschließend geht es darum Möglichkeiten zu identifizieren, wie die hindernden Faktoren überwunden und die fördernden Faktoren genutzt werden können.

Mögliche Fragen, die die Diskussion strukturieren:

• Wie können wir unsere Stärken bündeln und bestmöglich nutzen?
• Wie können wir potentielle Verbündete „aktivieren“?
• Wie können wir Neutrale überzeugen mitzumachen oder zumindest wohl gesonnen zu sein?
• Wie können wir GegnerInnen „ausschalten“?
• Wie müssen wir unsere Strategie anlegen, um Schwachpunkte zu minimieren?
• Wie muss unsere Strategie gestaltet sein, um die Vorteile durch die fördernden Faktoren voll zu nutzen?
• Wie muss unsere Strategie gestaltet sein, um die negativen Aspekte der hindernden Faktoren zu reduzieren?

2. Umsetzungsplanung

Nach der Potentialanalyse sowie der Auseinandersetzung mit möglichen Barrieren und der Frage, wie diese zu überwinden wären, kann die konkrete Umsetzungsplanung gestartet werden.

Dafür werden die TeilnehmerInnen dazu aufgefordert sich in ihren Kleingruppen für jeweils ein Sub-Ziel zu entscheiden und unter Berücksichtigung der Analyse der externen Faktoren die wichtigsten konkreten Schritte zu erarbeiten, die zur Zielerreichung erforderlich sind. Die Rahmenbedingungen für diese konkreten Schritte können mit Hilfe des Arbeitsblattes „Umsetzungsplanung“ erarbeitet und dokumentiert werden. Wichtig ist es dabei darauf hin zu weisen, dass für jeden einzelnen Schritt eine Ressourcen- und Zeitplanung erfolgen soll. Es kann sein, dass sich im Zuge des Erarbeitungsprozesses die Prioritätensetzung bezüglich der einzelnen Schritte aus Gründen der Ressourcenknappheit oder der zeitlichen Rahmenbedingungen verändert. Die Reihenfolge der einzelnen Schritte sollte daher am Ende des Entwicklungsprozesses noch einmal überdacht und gegebenenfalls verändert werden.

Wenn der Prozess für ein Sub-Ziel abgeschlossen ist, kann das nächste Sub-Ziel in Angriff genommen werden, alternativ kann die Umsetzungsplanung für die einzelnen Sub-Ziele auch auf kleinere Gruppen aufgeteilt werden.

Umsetzungsplanung

Maßnahmen

Wesentlicher Bestandteil eines Diversity Management Prozesses ist der Einsatz von zur Zielerreichung tauglichen Maßnahmen. Im Rahmen der Standortbestimmung aufgezeigte Defizite und/oder Handlungsfelder können so gezielt bearbeitet werden. Wir haben Beispiele für Maßnahmen zusammengestellt und nach den möglichen Einsatzfeldern – bei der Aufnahme bzw. bei der Eingliederung neuer MitarbeiterInnen sowie im laufenden Betrieb, gegliedert.

Sicherung chancengleicher Aufnahme

Eine diskriminierungsfreie Ausschreibung von neu zu besetzenden Stellen im Unternehmen sowie eine chancengleiche Aufnahme neuer MitarbeiterInnen gehören zu ganz wesentlichen Elementen einer von Diversity geprägten Unternehmenspolitik.

Um dies zu gewährleisten sollten Ausschreibungsmethoden und Aufnahmeverfahren im Hinblick auf Nicht-Diskriminierung und Chancengleichheit überprüft werden. (siehe Formblatt Diskriminierungsfreies Recruiting)

Außerdem kann man sich natürlich auch dafür entscheiden, gezielt bestimmte Gruppen zur Bewerbung zu motivieren oder bevorzugt einzustellen.

(siehe Kapitel Positive Maßnahmen)

Eine Unternehmensentscheidung mehr Personen mit Behinderungen aufnehmen zu wollen, kann sogar noch viel pro-aktiver aussehen. Nachdem es im Behindertenbereich sogar eine Beschäftigungspflicht gibt, von der sich viele Unternehmen durch Zahlung der Ausgleichszahlung „freikaufen“, ist sogar eine bevorzugte Einstellung von Menschen mit Behinderungen rechtlich zulässig bzw. geboten. Und wirtschaftlich durchaus interessant, weil neben dem Wegfall der Ausgleichszahlungen auch Förderungen zustehen können (siehe diesbezügliche Informationen im Kapitel Ressourcenpool) und das Unternehmen zudem im Idealfall hoch motivierte MitarbeiterInnen erhält, die die Chance, die sie mit der Einstellung erhalten, zu schätzen wissen.

Sicherung der chancengerechten
Eingliederung in den Betrieb

Der Abbau von Barrieren beim Zugang zu Beschäftigungsmöglichkeiten in einer Organisation ist ein wesentlicher erster Schritt, um Vielfalt in der Gesellschaft auch in einem Betrieb entsprechend abzubilden. In Folge ist es aber auch dringend notwendig sich damit auseinanderzusetzen, wie eine Eingliederung neuer MitarbeiterInnen in den Betrieb erfolgreich ablaufen kann. Spezielle Einführungstrainings für alle Neuzugänge sind hier jedenfalls zu empfehlen, um diese nicht nur mir ihrem konkreten Aufgabenbereich, sondern auch mit der Firmenphilosophie, Verfahrensabläufen, Beschwerdesystemen, etc. vertraut zu machen. Spezielle Anforderungen können aber auch darüber hinaus gehende spezielle Maßnahmen erforderlich machen.

MentoringpartnerInnenschaften

Mit dem Eintritt in ein neues „System“ – und ein solches stellt jede Organisation dar – sind viele Unsicherheitsfaktoren verbunden. Abläufe und Zuständigkeiten, die für Angehörige des Systems als selbstverständlich erscheinen, sind für neu hinzukommende oft nicht so leicht durchschaubar. Wenn zu diesem einen neuen System noch ein weiteres dazu kommt, weil die Identität der neu hinzugekommenen Person sich in einem weiteren Element maßgeblich von der Mehrheit der anderen unterscheidet, beispielsweise weil die Person Migrationshintergrund hat und daher auch das System Österreich für sie neu ist, kann es Sinn machen die Einführungsphase zusätzlich durch eine MentoringpartnerInnenschaft zu unterstützen.

Diese besteht darin, dass der zu unterstützenden Person (dem/der Mentee) einE MentorIn zur Verfügung gestellt wird, die Wissensdefizite in der Kenntnis des Systems ausgleichen soll. Konkret kann dies darin bestehen, dass MentorInnen den Mentees beratend zu Seite stehen oder/und Kontakte herstellen und damit nicht vorhandene informelle Netzwerke ersetzen helfen. Vor allem geht es dabei aber auch darum einen Austausch zu etablieren, der eine erfolgreiche Eingliederung ins System Unternehmen beschleunigt und vor allem gelingen lässt.

Sicherung der Gleichbehandlung im Betrieb

Eine Analyse der Gleichbehandlunssituation im Betrieb ist eine jedenfalls erforderliche Maßnahme, die gefolgt sein sollte von einer Planung und Durchführung etwaiger erforderlicher Initiativen zur Verbesserung dieser Situation.

Werden ungleiche Aufstiegschancen festgestellt, können Maßnahmen wie Karrieregespräche oder gezielte Ausbildungsinitiativen oder die Überprüfung des Zustandekommens von Beförderungsentscheidungen, bzw. der dazu herangezogenen Kriterien eingesetzt werden.

Beschwerdestrukturen

Werden Fälle von Konflikten, die in Zusammenhang mit Diversität stehen könnten, sowie von Mobbing bekannt, sollte die Einführung von betriebsinternen Konfliktlösungsinstitutionen oder Ombudseinrichtungen ebenso überlegt werden wie die Bereitstellung eines Angebotes externer Unterstützung. Wesentlich ist es jedenfalls, Strukturen und klare Beschwerdeabläufe für solche Fälle zur Verfügung zu stellen, die für alle gleichermaßen nutzbar und zugänglich sind. Wichtig ist es außerdem, dass Beschwerdemöglichkeiten außerhalb der eigenen Abteilung offen stehen, um unparteiliche Behandlung jedenfalls zu gewährleisten.

Netzwerke

Die Unterstützung der Bildung von Netzwerken innerhalb eines Unternehmens oder eines ganzen Konzerns ist insbesondere dort wichtig, wo ein Sichtbarmachen einer Gruppe im Zentrum steht. Netzwerke sind daher besonders im Bereich der LGBT Communities üblich und sind sehr effektiv dabei lesbische, schwule, bi-sexuelle oder transgender MitarbeiterInnen zu stärken und dabei zu unterstützen ihre sexuelle Orientierung bzw. Identität auch offiziell zu leben. Netzwerke können aber auch in anderen Bereichen wertvolle Unterstützungen sein, die einen Ausgleich darstellen zu bereits bestehenden Ausbildungs-, Herkunfts- oder politischen Netzwerken und damit ein wichtiger Beitrag zu mehr Chancengleichheit sind.

Anmerkungen

18 ÖGB/AK (2005): Antidiskriminierung im Betrieb. Ein Ratgeber zum Erkennen und Bekämpfen von Diskriminierung im Betrieb.
http://www.arbeiterkammer.at/bilder/d26/Antidiskriminierung.pdf [Zugriff am 24.09.2010]

Veränderungen bzw. Erfolge messbar zu machen, die auf die Umsetzung von Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit zurückführbar sind, ermöglichen Fortschritte, fehlgeschlagene Maßnahmen, nach wie vor vorhandene Lücken und neu zu setzende Maßnahmen zu identifizieren. Der regelmäßige Vergleich der Ausgangssituation (siehe Standortbestimmung) mit den Veränderungen nach zumindest einem Jahr ist ein wichtiger Schritt in der Überprüfung des Aktivitätslevels, der Weiterentwicklung von Maßnahmen und der Verfeinerung von Zielen. Im Rahmen eines solchen Prozesses sollten sowohl alle innerbetrieblichen Ebenen ebenso wie die Außenbeziehungen des Unternehmens miteinbezogen werden.

Durch das Messbarmachen von Veränderungen können Prozesse und ihre Auswirkungen nachvollzogen werden. Es ist nicht immer einfach bestimmte Veränderungen auf die Umsetzung bestimmter Maßnahmen zurückzuführen, sprich es sollten auch Maßnahmen, die nicht mit dem Ziel der Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit gesetzt wurden, mitbedacht werden, um einander verstärkende oder konterkarierende Maßnahmen oder Prozesse identifizieren zu können.

Die Möglichkeit die Wirksamkeit der gesetzten Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit zu evaluieren, hängt von folgenden Vorarbeiten ab:

• Einschätzen des Aktivitätslevels des Unternehmens für die verschiedenen Bereiche im Zuge der Standortbestimmung
• Definition von messbaren Zielen, Festlegen von Prioritäten und Zeitplänen im Rahmen der Entwicklung eines Aktionsplanes
• Sammlung von Daten im Rahmen der Standortbestimmung
  • Vielfalt der
    • Belegschaft
    • BewerberInnen
    • KundInnen
    • LeistungsanbieterInnen, mit denen Unternehmen kooperiert
  • Gehälter der MitarbeiterInnen;
  • Teilnahme der MitarbeiterInnen an Trainings;
  • Zufriedenheit der MitarbeiterInnen/KundInnen;
  • Zufriedenheit der BewerberInnen;
  • verschiedene Beschwerdeverfahren;
  • Belästigungen/Diskriminierung von MitarbeiterInnen/KundInnen.
• rechtzeitige Definition von Verantwortlichkeiten für die Erhebung von Daten und die Umsetzung der Erfolgsmessung

Es gibt verschiedene Schwerpunkte, die bei der Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen gesetzt werden können. Diese werden wesentlich durch die Ziele bestimmt, die mit einer Erfolgsmessung verbunden sind.

• Stand der Umsetzung der im Anschluss an die Standortbestimmung definierten Maßnahmen -> Einschätzung mit der Umsetzung welcher Maßnahmen rechtzeitig begonnen wurde und wo es Nachholbedarf gibt (v.a. für Unternehmen, die erste Schritte setzen wollen);
• Qualitative Einschätzung der Wirksamkeit der Maßnahmen Beurteilung des Erfolgs der gesetzten Maßnahmen aufgrund von subjektiven Einschätzungen, die aus Erfahrungen im Rahmen des eigenen Bereichs informiert sind (v.a. für Unternehmen, die ihre Maßnahmen in Richtung Vielfalt und Chancengleichheit verdichten wollen);
• Analyse der Wirksamkeit dieser Maßnahmen im Vergleich zu den Zielsetzungen mittels quantitativer Datenerhebungen (z.B. Befragung der MitarbeiterInnen/KundInnen, Sammlung von Gehaltsdaten, Daten zu Diskriminierung) Beurteilung des Erfolgs auf Grund objektiver, verlässlicher und vergleichbarer Daten (v.a. für Unternehmen, die sich in Richtung good practice bewegen wollen).

Unabhängig davon welcher dieser Schwerpunkte gesetzt wird, sollten stets Personen, deren Chancengleichheit im Besonderen gefördert werden soll, in die Konzeptionierung, Umsetzung und Analyse der Maßnahmen und ihrer Ergebnisse miteinbezogen werden. Darüber hinaus sollten bereits während der Durchführung der Standortbestimmung Verantwortlichkeiten für die Erfolgsmessung definiert werden. Die Verantwortlichen sollten

• einen Überblick und Einblick in die als wichtig identifizierten und in Umsetzung befindlichen Maßnahmen haben;
• Zugang zu den relevanten Informationen bzw. InformationsträgerInnen haben;
• Expertise im Bereich Vielfalt und Chancengleichheit mitbringen;
• Kenntnisse im Bereich Monitoring und Evaluierung aufweisen;
• nicht Verantwortlich für die Umsetzung der Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit sein, um eine möglichst objektive Sichtweise einbringen zu können.

Die Einbindung möglichst vieler Stakeholder in die Überprüfung der Wirksamkeit der gesetzten Maßnahmen garantiert eine Analyse aus verschiedenen Perspektiven, Bereichen und Hierarchieebenen. Potentiell wichtige Stakeholder

• Geschäftsführung
• Mittleres Management
• MitarbeiterInnen v.a. auch jene, die potentiell benachteiligt sind
• BetriebsrätInnen/PersonalvertreterInnen
• Gleichbehandlungs-/Diversity-/CSR-Beauftragte
• Human Resources/Organisationsentwicklung
• KritikerInnen von Vielfalt und Chancengleichheit

Hilfreich ist sich zu überlegen, welche Erhebungsinstrumente welchem Analyseschwerpunkt dienen und für welche Zielgruppe sie eingesetzt werden sollen. Das folgende Formular gibt einen groben Überblick über einsetzbare Erhebungsinstrumente und welche Bewertungsmaßstäbe diesen zugrunde gelegt werden können. Die Auswahl der einzusetzenden Erhebungsinstrumente hängt von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, den im Aktionsplan festgelegten Maßnahmen und dem Aktionsniveau des Unternehmens zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit ab.

Formular: Erhebungsinstrumente fürs Messbarmachen von Erfolgen

Die Diversity Score Card

von Nadja Schefzig, equalizent

Die Diversity Score Card ist ein Planungs- und Evaluationsinstrument zur strategischen Unternehmensführung. Mit ihr ist dem Management ein Mittel zur Hand gegeben, mit dem innerhalb eines definierten Rahmens Ziele und Maßnahmen entwickelt werden können und der Erfolg der Umsetzung anhand von Kennzahlen gemessen werden kann. Die strukturierte Darstellung unterstützt einerseits die verantwortlichen Personen dabei, selbst ein klares Bild über den Prozess zu generieren, andererseits erleichtert sie gerade durch die Übersichtlichkeit auch die interne und externe Kommunikation.

Die Hauptfunktionen der Diversity Score Card (DSC):

• Struktur: Die DSC bringt Struktur in die Planung und Evaluierung von Diversity Management. Durch die Komplexitätsreduktion werden Ziele operationalisierbar und in Folge leichter umsetzbar.
• Einbettung: Die DSC verbindet Diversity Management mit allgemeinen Zielen, Visionen und Anforderungen des Unternehmens.
• Kommunikation und Diversitybewusstsein: Die DSC stellt selbst ein geeignetes Instrument zur Kommunikation des Prozesses dar, da die einzelnen Schritte, Schwierigkeiten und bisher Erreichtes darin übersichtlich dargestellt werden.
• Transparenz: Mit der DSC wird Diversity sichtbar.
• Evaluation: Da Kosten und Gewinne gemessen und kontrolliert werden können und die Umsetzung der geplanten Maßnahmen leicht überprüfbar ist, ist die DSC ein geeignetes Instrument zur Evaluation.

Architektur der Diversity Score Card

equalizent hat 2005 begonnen, im Rahmen des Diversity Change Management Prozesses auch die Architektur der Diversity Scorecard im Unternehmen equalizent aufzubauen. Die erste Version der Diversity Score Card verfügte über folgende 4 Perspektiven, die inspiriert waren vom Modell der Diversity Score Card der University of California:

Diversity Score Card: Vier Säulen

Die DSC sollte dazu beitragen, unsere diversity-spezifischen Unternehmensziele besser zu planen und zu überprüfen. Da sich das Thema Vielfalt nicht nur in unseren Dienstleistungen und Produkten widerspiegeln, sondern das gesamte Unternehmen durchdringen sollte, wollten wir mittels dieses Instruments auch die Messbarkeit der Vielfalt in möglichst vielen Unternehmensbereichen ermöglichen. Ziel war es zudem, alle MitarbeiterInnen als ExpertInnen für unser Unternehmen sowie für seine Vielfalt einzubinden. Damit sollte neben einem Bewußtseinsbildungsprozess für alle MitarbeiterInnen auch eine breite Basis der Zusammenarbeit an dem „Projekt: Diversity Management“ geschaffen werden:

Arbeitsgruppen zur Zielplanung

Bei der Definition von Subzielen waren daher alle MitarbeiterInnen von equalizent beteiligt. Im Rahmen von Arbeitsgruppen, an denen alle MitarbeiterInnen von equalizent teilnahmen, wurden 2005 also Sub-Ziele für die obigen vier Perspektiven definiert. Diese gelten z.T. bis heute bzw. deren Umsetzung wird gemessen und dafür werden immer wieder neue Maßnahmen umgesetzt. Derartige Ziele sind z.B. Bilingualität oder die Ausgewogenheit „Gehörlose/Schwerhörende/Hörende KursteilnehmerInnen bzw. MitarbeiterInnen“. Einige neue Ziele kamen aber auch später hinzu wie z.B. „Diversität und Personalrekruting“ und einige der Ziele werden immer wieder in Frage gestellt und neu diskutiert wie z.B. die „Reduktion des Dolmetschbudgets um jährlich 10%“.

Auch bei der Entscheidung der relevanten Messdaten bzw. ihrer Erhebung gab es erhebliche Veränderungen in den vergangenen Jahren: z.B. hat das Ziel „Medienbekanntheit“ zum Aufbau eines professionellen Pressespiegels geführt oder wir haben uns entschieden die Kompetenz der Österreichischen Gebärdensprache bzw. Deutsch nicht aufgrund der absolvierten Weiterbildung sondern eines Selbsteinschätzungstests zu messen.

Zieldefinition im Rahmen der Diversity Score Card

Aus den definierten Zielen für das kommende Geschäftsjahr werden Messdaten (Indikatoren) abgleitet, anhand derer die Zielerreichung gemessen werden kann. Diese Ziele werden im Laufe des Umsetzungsprozesses immer wieder kommuniziert und regelmäßig kontrolliert, sodass eine Steuerung der Aktivitäten im Sinne der Zielerreichung möglich ist. Am Ende des Jahres dienen die gewonnen Messdaten und Informationen wiederum als Basis für die Definition von neuen Zielen und Maßnahmen.

Beispiel für ein Ziel: Bilingualität

Als ein Merkmal der Vielfältigkeit bei equalizent definierten die MitarbeiterInnen als Ziel gelebte Bilingualität im Unternehmen. Ausgangspunkt der Messbarkeit von verstärkter Bilingualität waren Selbsteinschätzungstests, die über die eigene Kommunikationsfähigkeit Auskunft geben sollten. Diese Tests führte jedeR MitarbeiterIn am Beginn der Umsetzungsperiode durch. Darauf aufbauend fanden Weiterbildungsmaßnahmen für hörende MitarbeiterInnen in der ÖGS und für gehörlose MitarbeiterInnen in Deutsch (Grammatik, Ausdrucksweise etc.) statt. Mittels nochmaliger Selbsteinschätzungstests am Ende des Jahres konnte festgestellt werden, in wie fern diese Maßnahmen zum gewünschten Erfolg geführt hatten.

Kommunikation beim jährlichen Identitätsseminar

Eine Schlüsselrolle bei der Implementierung von Diversity Management stellte fortan das alljährliche Identitätsseminar dar. An diesem ein- bis zweitägigen Workshop nehmen jährlich alle MitarbeiterInnen sowie die Geschäftsführung teil. Unter externer Moderation werden wesentliche Weichenstellungen im Unternehmen kommuniziert oder gemeinsam beschlossen. Auch die Ergebnisse der Diversity Score Card werden im Rahmen des Identitätsseminars präsentiert, neue Ziele oder Maßnahmen werden kommuniziert oder gemeinsam entwickelt.

Messdatenerhebung/Kennzahlenidentifikation

2006 hat die Projektleiterin für Diversity Management erstmals die 2005 entwickelten Ziele und Perspektiven der Diversity Score Card mit Messdaten, Kennzahlen und Maßnahmen befüllt. Die Informationen für diese „Befüllung“ erhielt sie im Rahmen von Interviews mit VertreterInnen aus allen wesentlichen Funktionsebenen bei equalizent. Anschließend wurden Personen im Unternehmen identifiziert, die über die relevanten Messdaten verfügten wie z.B. Projekt¬leiterInnen oder Buchhaltung/Controlling. Diese Daten wurden dann von diesen „InformantInnen“ erhoben und von der Diversity Projektleiterin in Kennzahlen umformuliert.

Beispiel:

Ziel	Messgröße in diesem Jahr	Planwert im kommenden Jahr	Maßnahme
Steigerung der MitarbeiterInnen-Zufriedenheit	Zufriedenheits-Index lt. Umfrage X%	Zufriedenheits-Index lt. UmfrageX + n %	Flexible Arbeitszeit Gemeinsames Mittagessen Verbesserung von Aufstiegschancen und gezielte Karriereplanung für eine bestimmte Gruppe der MitarbeiterInnen

Erstmals wurden Kennzahlen und Maßnahmen beim Identitätsseminar 2006 an die MitarbeiterInnen kommuniziert.

Neue Säulen/Perspektiven

Im Rahmen der Erhebung sowie der Kommunikationsarbeit stellte sich heraus, dass die Bezeichnung der ursprüngliche Perspektiven (Ein-Bindung, Zugänglichkeit, Lernen- und Entwicklung, besondere Leistungen) für verschiedene MitarbeiterInnen im Zusammenhang mit der Zuordnung von Sub-Zielen verwirrend war. Schließlich entschloss man sich, die Sub-Ziele beizubehalten jedoch in neue Perspektiven einzuordnen, die großteils von der traditionellen Balanced Score Card inspiriert waren.

Ergebnis war eine diversity-konzentrierte Balanced Score-Card (Version II) mit folgenden Säulen:

• Entwicklung und organisatorisches Lernen
• Interne Perspektive (MitarbeiterInnen & Geschäftsführung)
• Externe Perspektive (KundInnen, AuftraggeberInnen)
• Finanzwirtschaft

Diversity Score Card: Vier Säulen

Maßnahmen/Beispiel Arbeitsgruppe Code of Conduct:

In den vergangenen Jahren wurde eine große Reihe von Maßnahmen entwickelt. Viele dieser Maßnahmen entstanden direkt aus der Arbeit mit der Diversity Score Card, nämlich direkt als Ergebnis von Zielen und Messdaten, die im Rahmen der Diversity Score Card definiert wurden.

Eine der Maßnahmen, die wir aufgrund der Arbeit mit der Diversity Score Card entwickelten, ist die Etablierung einer Arbeitsgruppe „Code of Conduct“. Diese Arbeitsgruppe reflektiert Konflikte, die aufgrund von personellen Unterschieden im equalizent entstehen. Das Ziel ist es, dass diese Arbeitsgruppe anhand von Erfahrungsbeispielen aus dem equalizent Prozesse und Regeln entwickelt, welche die MitarbeiterInnen bei der Lösung und im Umgang mit speziell diversity-induzierten Konflikten unterstützen sollen.

Ziel ist es dabei nicht, einen fixen Normen-Katalog aufzulisten, sondern Wissen und Erfahrung im Umgang mit Vielfalt zu sammeln und zu reflektieren. Dieses Wissen soll schließlich auch formal auf die bilinguale und transkulturelle Situation im equalizent angepasst werden, d.h. Regelungen und Prozesse werden formuliert und durch Bilder, beispielhafte Erzählungen oder visuell dargestellte Prozessschritte illustriert.

Die Umsetzung von Diversity Management ist wie alle Change Management Prozesse nichts, was nach „Schema – F“, direkt vom Reißbrett der Projektplanung in die Realität verschoben werden kann. Es kann dabei durchaus Reibungsfaktoren und spezifische Herausforderungen geben, denen sich zu stellen es gilt. Aber es gibt auch Erfolgsfaktoren, die dazu beitragen können, dass der Umsetzungsprozess leichter bzw. nachhaltiger gelingt.

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Vielfalt und Chancengleichheit im Betrieb

Es gibt einige Kernfaktoren, deren Berücksichtigung bei der Umsetzung von Vielfalt und Chancengleichheit in Betrieben besonders wichtig für den Erfolg und die nachhaltige Verankerung von Prozessen sind.

Dazu gehören unter anderem:

Eine starke Führung mit Fähigkeit eine Vision zu entwickeln und zu vermitteln:

Wenn Die Unternehmensführung sowohl formale als auch informelle Stärke aufweist, ihre Entscheidungen von allen MitarbeiterInnen akzeptiert und mitgetragen werden, stellt das eine wesentliche Basis für jeden von „oben“ initiierten Veränderungsprozess dar. Im Rahmen eines Diversity Management Prozesses ist weiters die Fähigkeit auf Leitungsebene eine Vision zu entwickeln, die dem Unternehmen, seiner Kultur, seiner Wertehaltung und der seiner MitarbeiterInnen entspricht, erforderlich.

Die Überzeugung, dass die Veränderung durch das Starten eines Diversity und Inclusion Management Prozesses für alle eine Verbesserung darstellen wird:

Diversity Managementprozesse und insbesondere konkrete Initiativen, die in im Zuge von deren Umsetzung gesetzt werden, werden häufig mit einer gewissen Skepsis von Seiten der MitarbeiterInnen betrachtet, die befürchten, dass es dabei insbesondere um die Einführung von besonderen Maßnahmen für bestimmte Gruppen geht, dass es um die Berücksichtigung von Spezialbedürfnissen geht. Manchmal besteht dabei auch die Angst, dass diese Spezialbehandlungen mit Nachteilen für die MitarbeiterInnen, die nicht besonders berücksichtigt werden, die keiner „Diversity Dimension“ angehören, verbunden sind. Wenn es gelingt herauszuarbeiten und auch sichtbar und fühlbar zu machen, dass es bei Diversity Management in Wirklichkeit darum geht, die best möglichen Voraussetzungen für ALLE zu schaffen, dass das Ziel eine Verbesserung der Arbeitssituation und der Chancen für alle MitarbeiterInnen in gleicher Weise ist, ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung geschaffen.

Kommunikation und Transparenz:

Wenn wir davon ausgehen, dass die Vision, auf der der Diversity und Inclusion Management Prozess beruht, von allen mitgetragen werden muss, dass der Mehrwert des Prozesses allen bewusst sein muss, dann müssen sowohl die Vision als auch alle Prozessschritte in ausreichendem Ausmaß und in geeigneter Form kommuniziert werden und transparent sein.

Einbeziehung aller MitarbeiterInnen in den Prozess:

Je mehr MitarbeiterInnen aller Hierarchieebenen und aller Abteilungen in den Prozess eingebunden sind, desto eher kann die Zustimmung und ein Mittragen gewährleistet werden, und desto leichter wird sich der Prozess im Unternehmen verankern lassen, desto weniger wird auch mit Widerständen zu rechnen sein, bzw. desto eher kann in Fällen von Widerständen auch eine Lösung herbeigeführt werden. Im Idealfall beginnt diese Einbeziehung bereits bei der Planung, in jedem Falle aber bei der Durchführung, der Evaluierung und gegebenenfalls bei der Adaptierung.

Die Entscheidung sich dem Thema Diversity Management bewusst zu stellen, kann die Herausforderung mit sich bringen, bestehende Strukturen und Prozesse verändern zu müssen. Dabei kann es Bedarf an Wissen und Kompetenzen geben, die im Unternehmen noch nicht vorhanden sind. Zu einem großen Teil wir das im Rahmen des Change Management Prozesses erarbeitet werden müssen. Aber es gibt auch Unterstützung durch eigens dafür eingerichtete Institutionen bzw. zielgruppenspezifische Trainingsangebote und Informationsbroschüren. Einige der wichtigsten unterstützenden Ressourcen in Österreich haben wir für Sie in Folge zusammengestellt.

Ansprechstellen

Bundesministerium für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz
Stubenring 1, 1010 Wien
kostenfreie Servicenummer: 0800 / 20 16 11
e-mail: fbmvnygryrsba@oznfx.ti.ng
http://www.bmask.gv.at/cms/site/liste.html?channel=CH 0672
www.chancen-gleichheit.at

Gleichbehandlungsanwaltschaft
Anwaltschaft für Gleichbehandlung
Taubstummengasse 11, 1040 Wien
Tel: +43/ 01 532 02 44 bzw.
aus ganz Österreich zum Nulltarif: 0800-206119
Fax: +43/ 01 532 02 46
e-mail: tnj@oxn.ti.ng
www.gleichbehandlungsanwaltschaft.at

Gleichbehandlungskommission für die Privatwirtschaft

Senat I: Gleichbehandlung von Frauen und Männern in der Arbeitswelt
Bundeskanzleramt
Minoritenplatz 3, 1010 Wien
Tel: +43/ 01 53 115-7532, Fax: +43/ 01 53 115-7545
e-mail: xneva.ohetre@oxn.ti.ng
www.frauen.bka.gv.at

Senat II: Gleichbehandlung in der Arbeitswelt ohne Unterschied der ethnischen Zugehörigkeit, der Religion oder Weltanschauung, des Alters oder der sexuellen Orientierung
Bundeskanzleramt
Minoritenplatz 3, 1010 Wien
Tel: +43/ 01 53 115-7531, Fax: +43/ 01 53 115-7545
e-mail: xnevan.oehttre-xbzrgre@oxn.ti.ng
www.frauen.bka.gv.at

Senat III: Gleichbehandlung ohne Unterschied der ethnischen Zugehörigkeit in sonstigen Bereichen und für die Gleichbehandlung von Frauen und Männern beim Zugang zu und der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen (außerhalb der Arbeitswelt)
Bundeskanzleramt
Minoritenplatz 3, 1010 Wien
Tel: +43/ 01 53 115-7534, Fax: +43/ 01 53 115-7545
e-mail: qvrgzne.uvyyoenaq@oxn.ti.ng
www.frauen.bka.gv.at

Behindertenanwalt
Babenbergerstraße 5, 1010 Wien
Tel: +43/ 0800 80 80 16, Fax: +43/ 01 711 00-2237
e-mail: bssvpr@oruvaqregranajnyg.ti.ng
www.behindertenanwalt.gv.at

Wiener Anti-Diskriminierungsstelle für gleichgeschlechtliche Lebensweisen
Tel: +43/ 01 4000-81449, Fax: +43/ 01 4000-99 81448
e-mail: jnfg@tvs.zntjvra.ti.ng
www.queer.wien.at

Bundessozialamt, Zentrale Servicenummern des Bundessozialamtes
Tel: +43/05 99 88, Fax: +43/ 05 99 88-82138
e-mail: tyrvpufgryyhat@onfo.ti.ng
www.bundessozialamt.gv.at

Gleichbehandlungsbeauftragte der Stadt Wien
Tel: +43/ 01 4000-83140, Fax: +43/ 01 4000-99 83140
e-mail: cbfg@too.jvra.ti.ng
www.wien.gv.at/menschen/gleichbehandlung

Amt der burgenländischen Landesregierung,
Abteilung 6 – Soziales, Gesundheit, Familie, Sport
Tel: +43/057-600, Fax: + 43/057-2865
e-mail: cbfg.fbmvnyrf@otyq.ti.ng
www.burgenland.at/gesundheit-soziales/gesundheit

Amt der Kärntner Landesregierung,
Referat für Frauen und Gleichbehandlung
Tel: +43/050 536-31330, Fax: + 43/050 536-31381
e-mail: senhra@xga.ti.ng
http://www.frauen.ktn.gv.at/

Amt der NÖ Landesregierung
NÖ Gleichbehandlungsbeauftragte
Tel: +43/02742/9005-16212,, Fax: + 43/02742/9005-16279
e-mail: cbfg.too@abry.ti.ng
www.noe.gv.at/Gesellschaft-Soziales/Gleichbehandlung-Antidiskriminierung.html

Amt der Oberösterreichischen Landesregierung,
Direktion Präsidium
Tel: (+43 732) 77 20-117 37, Fax: (+43 732) 77 20-116 21
e-mail: nf.cbfg@bbr.ti.ng
www.land-oberoesterreich.gv.at/cps/rde/xchg/SID-C7D63B89-CBA4C16E/ooe/hs.xsl/antidiskriminierung_DEU_HTML.htm

Büro für Frauenfragen & Chancengleichheit des Landes Salzburg
Tel: +43/0662-8042-4041, Fax: + 43/0662-8042-4050
e-mail: oss@fnymohet.ti.ng
www.salzburg.gv.at/themen/gv/frauen/chancengleichheit.htm

Büro der Gleichbehandlungsbeauftragten – Steiermark
Tel: +43/0316/877-4826, Fax: + 43/0316/877-4827
e-mail: fnovar.fpuhymr-onhre@fgzx.ti.ng, tyrvpuorunaqyhat@fgzx.ti.ng
www.verwaltung.steiermark.at/cms/ziel/437133/DE/

Amt der Tiroler Landesregierung, Frauenreferat
Tel: +43/(0)512 508 3581, Fax: + 43/(0)512 508 3565
e-mail: whss.senhra@gveby.ti.ng
www.tirol.gv.at/themen/gesellschaft-und-soziales/frauen/

Landesvolksanwältin Vorarlberg, Antidiskriminierungsstelle
Tel: +43/05574 47 027, Fax: + 43/05574 47 028
e-mail: ohreb@ynaqrfibyxfnajnyg.ng
www.landesvolksanwalt.at/antidiskriminierung/antidiskriminierungsstellen

ÖZIV – Österreichischer Zivil-Invalidenverband
Tel: +43/01 513 15 35-0, Fax: +43/01 513 15 35-10
e-mail: ohreb@brmvi.bet
www.oeziv.org

Österreichischer Gewerkschaftsbund, Mobbing-Beratung
Tel: +43/01 53 444 39105
e-mail: vyfr.ervpuneg@brto.ng
www.oegb.at/servlet/ContentServer?pagename=OEGBZ/Page/OEGBZ_Index&n=OEGBZ_6.3.c%20

Österreichischer Gewerkschaftsbund
Johann-Böhm-Platz 1, 1020 Wien
Tel: +43/ 01 53 444-0
e-mail: freivprpragre@brto.ng
www.oegb.at

Bundesarbeitskammer
Prinz Eugen Straße 20-22, 1040 Wien
Tel: +43/ 01 50165-0
e-mail: nxznvyobk@nxjvra.ng
www.arbeiterkammer.at

Wirtschaftskammer Österreich
Wiedner Hauptstraße 63, 1045 Wien
Tel: +43/ 05 90 900
Hotline: 0800 221 223 (kostenlos)
e-mail: pnyypragre@jxb.ng
www.wko.at

Industriellenvereinigung
Schwarzenbergplatz 4, 1031 Wien
Tel: +43/ 01 711 35-0
e-mail: vi-bssvpr@vi-arg.ng
www.iv-net.at

Klagsverband zur Durchsetzung der Rechte von Diskriminierungsopfern
Luftbadgasse 14-16, 1060 Wien
Tel: +43/ 01 961 05 85-24, Fax: +43/ 01 961 05 85-99
e-mail: vasb@xyntfireonaq.ng
www.klagsverband.at

Arbeitsassistenz

Die Arbeitsassistenz (AASS) ist eine seit 1994 im Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) verankerte Dienstleistung, die seit Beginn 2003 den Richtlinien zur Förderung begleitender Hilfen unterliegt. Als bundesweites Serviceangebot wird die AASS von den Bundessozialämtern, dem Europäischen Sozialfonds, dem Arbeitsmarktservice und/oder den Bundesländern finanziert.

Hauptauftrag der AASS ist die kostenlose Beratung und Begleitung von Menschen mit Behinderungen/Erkrankungen zur Erlangung und Sicherung von Arbeitsplätzen. Die AASS steht in diesem Sinne für das Recht von erkrankten Menschen oder Menschen mit Behinderungen sich beruflich zu bilden, ihre beruflichen Interessen und Fähigkeiten zu entfalten und gleichberechtigte Karriere- und Gehaltsaussichten zu erwarten. Anknüpfend an den Normalisierungsgedanken ist die berufliche Integration ein Kernelement für das Gelingen einer sozialen Integration, verbunden mit persönlicher und gesellschaftlicher Anerkennung.

Die Angebote der AASS richten sich sowohl an Menschen mit Behinderungen/Erkrankungen als auch an Betriebe und Unternehmen, die diese Menschen beschäftigen oder beschäftigen wollen.

Das Dienstleistungsangebot für Arbeitssuchende und Berufstätige umfasst:

• Informationen und Beratung über berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten und Alternativen, Abklärung der beruflichen Perspektiven
• Hilfestellung bei der Sicherung von Arbeitsplätzen
• Unterstützung bei der Arbeitsplatzsuche
• Betreuung/Begleitung in der Einarbeitungsphase
• Erarbeitung konstruktiver Lösungen und Bewältigung von Krisen
• Beratung und Begleitung bei Maßnahmen, die vorrangig der langfristigen beruflichen (Re)Integration, gesundheitlichen (Re)Habilitation und/oder Existenzsicherung dienen

Das ebenfalls kostenfreie Dienstleistungsangebot für Unternehmen umfasst:

• Personalvermittlung von Menschen mit Behinderungen/Erkrankungen
• Kostenneutrale Personalerprobung
• Gemeinsame Erstellung von Einarbeitungsplänen
• Informationen über rechtliche und finanzielle Rahmenbedingungen bei der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen/Erkrankungen und die notwendige behindertenspezifische Arbeitsplatzgestaltung
• Koordinierung der Abwicklung von Förderansuchen
• Beratung hinsichtlich der Auswirkungen von Behinderungen/Erkrankungen am Arbeitsplatz sowie gesundheitsfördernder Maßnahmen
• Hilfestellung bei der Bewältigung von Krisen und der Erarbeitung von konstruktiven Lösungen

Generell können sich alle Menschen mit Behinderungen/Erkrankungen, die den Verlust ihres Arbeitsplatzes fürchten oder Unterstützung bei der Arbeitsplatzsuche benötigen, an die AASS wenden – ebenso alle Unternehmen, die Menschen mit Behinderungen/Erkrankungen beschäftigen oder beschäftigen wollen. Allerdings bleibt festzuhalten, dass es hinsichtlich der Zielgruppen unterschiedliche Fördervereinbarungen in den verschiedenen Bundesländern und mit den einzelnen TrägerInnen gibt. Es existieren somit Organisationen mit unterschiedlichen Schwerpunkten bei Zielgruppen bzw. Serviceangeboten:

Das Angebot des Instituts zur berufliche Integration (www.psz.co.at/ibi) richtet sich etwa an Jugendliche und junge Erwachsene mit emotionalem oder sozialem Handicap sowie Erwachsene mit psychischen Problemen, psychiatrischen oder neurologischen Erkrankungen. Unternehmen, die solche Menschen beschäftigen oder beschäftigen wollen, können sich ebenfalls an die Organisation wenden.

Den Schwerpunkt auf Sehbehinderungen legt beispielsweise der Österreichische Blinden- und Sehbehindertenverband (www.assistenz.at), die Arbeitsvermittlung für AkademikerInnen mit Behinderung und/oder chronischer Erkrankung (www.abak.at) kümmert sich um behinderte/erkrankte Menschen mit Hochschulabschluss.

Barrierefreiheit

Angebote, die der Öffentlichkeit zugänglich sind müssen in Österreich barrierefrei zugänglich sein. Dies kann den Einbau von Liften und Rampen erfordern, aber auch eine Umgestaltung von Webseiten, den Einsatz von assistierenden Technologien, die Bereitstellung von Informationen in leicht verständlicher Sprache. Die Webseite des Bundessozialamts stellt dazu umfangreiche Informationen zur Verfügung.
http://www.bundessozialamt.gv.at/basb/Behindertengleichstellung/Barrierefreiheit

Spezifische Informationen zum Thema barrierefreies Internet sind auf der Webseite der Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs, die auch Beratung zur Herstellung von Barrierefreiheit anbietet.
http://www.hilfsgemeinschaft.at/index.php?id=78

Förderungen bei der Einstellung von Menschen mit Behinderungen

Unternehmen, die ArbeitnehmerInnen mit Behinderung einstellen, bietet das Bundessozialamt eine Reihe von Fördermöglichkeiten und Vergünstigungen. Ihre Inanspruchnahme erfordert in manchen Fällen eine Feststellung der Zugehörigkeit zum Kreis der begünstigten Behinderten, in anderen wiederum ist dies nicht notwendig. Als begünstigt gelten Menschen mit Behinderungen, die einen Behinderungsgrad von mindestens 50 Prozent aufweisen.

Unterschieden werden Lohnförderungen, darunter die Integrationsbeihilfe, die Entgeltbeihilfe, die Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe und Lohnförderungen für Lehrlinge, von Zuschüssen zur behindertengerechten Adaptierung des Arbeitsplatzes, zur Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen und zu Schulungs- und Ausbildungskosten. Darüber hinaus gibt es für Unternehmen Abgaben- und Steuervorteile sowie Prämien für die Beschäftigung von Lehrlingen, die aus Mitteln des Ausgleichstaxfonds bereit gestellt werden.

Im Einzelnen sehen die Fördermöglichkeiten und Vergünstigungen wie folgt aus:

Integrationsbeihilfe

Bei Einstellung eines Menschen mit Behinderung ohne Beschäftigungsverhältnis kann dem Unternehmen eine Integrationsbeihilfe in Form eines Zuschusses zu den Lohn- und Ausbildungskosten gewährt werden. Voraussetzung für die Gewährung des Zuschusses ist die Neubegründung eines Dienstverhältnisses, der oder die Beschäftigte muss nicht dem Kreis der begünstigten Behinderten angehören.

Entgeltbeihilfe

Die Entgeltbeihilfe wird Unternehmen zum Ausgleich von behindertenbedingten Leistungseinschränkungen gewährt, die aufgrund der Behinderung eines oder einer Angestellten auftreten können. Der oder die DienstgeberIn ist allerdings aufgefordert, die Minderleistung des Dienstnehmers bzw. der Dienstnehmerin glaubhaft zu begründen. LetztereR muss außerdem dem Kreis der begünstigten Behinderten angehören.

Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe

Ist der Arbeits- oder Ausbildungsplatz eines Menschen mit Behinderung gefährdet, kann dem oder der DienstgeberIn für die Zeit der Gefährdung ein Zuschuss zu den Lohn- und Ausbildungskosten gewährt werden. Wiederum muss der oder die DienstgeberIn den Förderungsgrund, hier die Gefährdung des Arbeits- oder Ausbildungsplatzes, glaubhaft begründen. Der oder die DienstnehmerIn muss nicht dem Kreis der begünstigten Behinderten angehören.

Lohnförderungen für Lehrlinge

Unternehmen, die Menschen mit Behinderung – begünstigt oder nicht – in die Lehre nehmen, können für die Zeit des Lehrverhältnisses eine Lohnförderung beantragen. Dabei spielt die Art des Lehrverhältnisses keine Rolle.

Behindertengerechte Adaptierung des Arbeitsplatzes

Vor der Realisierung des jeweiligen Vorhabens können Unternehmen, die behinderungsbedingte Leistungseinschränkungen durch bauliche, technische und ergonomische Adaptierungsmaßnahmen ausgleichen bzw. die Leistungsfähigkeit von DienstnehmerInnen mit einer Behinderung verbessern wollen, einen Zuschuss beantragen.

Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen

Ebenfalls vor Realisierung des jeweiligen Vorhabens können Unternehmen, die neue, behindertengerechte Arbeits- oder Ausbildungsplätze schaffen wollen, um Menschen mit Behinderungen einzustellen, einen Zuschuss beantragen. Gleiches gilt für die Schaffung von Arbeits- oder Ausbildungsplätzen, wenn ein Beschäftigungsverhältnis ohne Versetzung auf einen anderen, geeigneten Arbeitsplatz enden würde.

Schulungs- und Ausbildungskosten

Behinderungsbedingt anfallende Kosten für externe Schulungen und Weiterbildungen können zur Gänze übernommen werden. Kosten, die in keinem Zusammenhang mit der Behinderung des Dienstnehmers bzw. der Dienstnehmerin stehen, können zur Hälfte übernommen werden, sollten die Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen der Sicherung des Arbeitsplatzes dienen. Ebenfalls erstattungsfähig sind Kosten für GebärdensprachdolmetscherInnen und Begleitpersonen, wenn gehörlose oder auf eine Begleitperson angewiesene DienstnehmerInnen an Schulungen und Weiterbildungen teilnehmen.

Abgaben und Steuervorteile

Löhne und Gehälter von begünstigten Behinderten sind von der Kommunalsteuer, den Landeskammerumlagen und – in Wien – der U-Bahnsteuer befreit. Darüber hinaus ist in solchen Fällen kein Dienstgeberbeitrag zum Familienausgleichsfonds und kein Zuschlag zum Dienstgeberbeitrag zu entrichten.

Prämien für die Beschäftigung von Lehrlingen

Unternehmen, die mehr als 24 DienstnehmerInnen beschäftigen, sind dazu verpflichtet auf jeweils 25 Beschäftigte eineN begünstigteN BehinderteN einzustellen. Bei Nichterfüllung dieser Beschäftigungspflicht ist von dem jeweiligen Unternehmen eine Ausgleichstaxe für jedeN nicht eingestellteN begünstigteN BehinderteN zu entrichten. Der sich aus diesen Zahlungen speisende Ausgleichstaxfonds stellt die Mittel zur Prämienzahlung an solche Unternehmen zur Verfügung, die Lehrlinge aus dem Kreis der begünstigten Behinderten beschäftigen.

Weiterbildungsmöglichkeiten für
BetriebsrätInnen

Die Tätigkeit eines Betriebsrates oder einer Betriebsrätin erfordert ein vielfältiges Wissen und ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, um den immer neuen Herausforderungen im Betrieb begegnen zu können. Weiterbildungsangebote für BetriebsrätInnen bieten die Gelegenheit, sich dieses Rüstzeug anzueignen.

Grundsätzlich gilt, dass alle Mitglieder des Betriebsrates während ihrer Funktionsperiode Anspruch auf drei Wochen Bildungsfreistellung haben. Bei Vorliegen eines besonderen Interesses für eine bestimmte Ausbildung kann die Bildungsfreistellung auf maximal fünf Wochen ausgedehnt werden.

Der oder die jeweilige BetriebsrätIn muss während der Bildungsfreistellung nicht auf sein oder ihr Entgelt verzichten. In Betrieben mit mehr als 20 Beschäftigten besteht für die Zeit der Bildungsfreistellung ein Anspruch auf Entgeltfortzahlung. Sind kontinuierlich weniger als 20 Beschäftigte eingestellt, entfällt dieser Anspruch zwar, in der Regel übernimmt in diesem Fall aber der Veranstalter der Weiterbildungsmaßnahmen den Entgeltausfall.

Zu beachten ist, dass Bildungsfreistellung nur für Veranstaltungen von kollektivvertragsfähigen Körperschaften der ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen (Gewerkschaften, Arbeiter- und Wirtschaftskammern) oder für von diesen als geeignet anerkannte Weiterbildungsmaßnahmen erteilt wird. Darüber hinaus müssen die Weiterbildungsangebote Kenntnisse und/oder Fähigkeiten vermitteln, die der Ausübung der Funktion als BetriebsrätIn zuträglich sind.

Grundschulungen für BetriebsrätInnen werden etwa von den jeweils zuständigen Gewerkschaften angeboten. Weiterführende und spezialisierte Weiterbildungsangebote bietet der Österreichische Gewerkschaftsbund (ÖGB) über den Verband Österreichischer Gewerkschaftlicher Bildung (VÖGB) an. Außerdem werden bestimmte ArbeitnehmerInnenvertreterInnen bzw. Zielgruppen mit einigen Weiterbildungsangeboten gesondert angesprochen, etwa Behindertenvertrauenspersonen, Europäische BetriebsrätInnen, Frauen oder Bildungs- und KulturberaterInnen.

Konkret umfasst das Weiterbildungsangebot des VÖGB Seminare, Lehrgänge, Speziallehrgänge, Gewerkschaftsschulen, eLearning-Seminare, Kunst- und Kulturseminare sowie Fernlehrgänge. Aktuelle Veranstaltungsangebote verfolgen etwa einen besseren Umgang mit unterschiedlichen/fremden Kulturen im Betrieb, das Managen von Konfliktsituationen und, für Behindertenvertrauenspersonen relevant, eine effiziente und verständnisreiche Vertretung von Menschen mit Behinderungen.

Informationsbroschüren

Arbeiterkammer Wien und Österreichischer Gewerkschaftsbund (Stand 2009):
Anti-Diskriminierung am Arbeitsplatz.
Ein Ratgeber zum Erkennen und Bekämpfen von Diskriminierung im Betrieb.
www.arbeiterkammer.at/bilder/d65/AntiDiskrimBetrieb.pdf

Diese Informationsbroschüre richtet sich an BetriebsrätInnen, denen auch die Aufgabe zukommt, innerhalb des Betriebes für ein Zusammengehörigkeitsgefühl und diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld Sorge zu tragen. Hier erfahren Sie, was Sie im Fall von Diskriminierungen und Konflikten unternehmen und wie Sie diesen in Zukunft vorbeugen können. Neben einer begrifflichen Einführung in das Thema Diskriminierung zeigt die Broschüre auch Handlungsmöglichkeiten sowie relevante rechtliche Schritte bei Diskriminierungen auf.

Arbeiterkammer Niederösterreich (2010):
Beschäftigte mit Behinderung.
wien.arbeiterkammer.at/bilder/d117/ratgeber_behinderte_2010.pdf

Menschen mit Behinderung werden in der Arbeitswelt immer wieder Opfer von Diskriminierungen oder werden erst gar nicht zu dieser zugelassen. Diese Informationsbroschüre beleuchtet alle arbeits- und alltagsrelevanten Aspekte im Leben eines Menschen mit Behinderung und bringt Lösungen und Handlungsoptionen für die sich darbietenden Probleme. Behandelte Themen sind unter anderen Diskriminierungen im Beruf, Fördermöglichkeiten am Arbeitsplatz und von Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, Fördermöglichkeiten im Privatbereich, steuerliche Begünstigungen sowie Pensionsansprüche.

Arbeiterkammer Oberösterreich (2008):
Gleichbehandlung im Beruf. Mehr Rechte für Frauen.
www.arbeiterkammer.com/bilder/d35/Gleichbehandlung2008.pdf

Diese Informationsbroschüre wendet sich an Frauen, die im Betrieb auf unterschiedlichste Weise benachteiligt werden. Anschließend an eine kurze begriffliche Einführung in das Thema ‚Diskriminierung’ behandelt die Broschüre Benachteiligungen in einer Reihe von arbeitsrelevanten Aspekten, von der Begründung des Arbeitsverhältnisses bis zu dessen Beendigung. Die Darstellungen der unterschiedlichen Benachteiligungsformen werden jeweils von einem Hinweis auf die zu setzenden Schritte der Betroffenen begleitet.

Arbeiterkammer Steiermark (2009):
Hilfe bei Diskriminierung. Gleichbehandlung und Anti-Diskriminierung im Arbeitsleben.
www.akstmk.at/bilder/d89/Gleichbehandlung_2009.pdf

Das Gleichbehandlungsgesetz und seine Anwendung stehen im Mittelpunkt dieser Informationsbroschüre, sofern sich die gesetzlichen Regelungen auf die Arbeitswelt beziehen. Konkret sind der erste und zweite Teil des Gleichbehandlungsgesetzes Gegenstand dieser Broschüre, genauer die Gleichbehandlung von Frauen und Männern in der Arbeitswelt sowie Anti-Diskriminierung. In beiden Fällen werden jeweils die Bestimmungen des Gleichbehandlungsgesetzes vorgestellt, Rechtsfolgen eines Verstoßes, Beweislasten und Fristen.

GPA-djp:
Soziales Audit. Zur Gestaltung betrieblicher Veränderungen, Zielvereinbarung.

• Human Resource- und Personalmanagement aus Sicht der ArbeitnehmerInnen, Soziales Audit Teil 1
• Personalentwicklung. Human Resource- und Personalmanagement aus Sicht der ArbeitnehmerInnen, Soziales Audit Teil 2
• Leistungs- und erfolgsbezogene Entgeltfindung. Human Resource- und Personalmanagement aus Sicht der ArbeitnehmerInnen, Soziales Audit Teil 3
• Verhaltenskodizes. Arbeitsbeziehungen auf dem Prüfstand, Soziales Audit Teil 4 GPA-Broschüre
• Managementmaßnahmen auf dem Prüfstand, Soziales Audit – Teil 5 GPA-Broschüre

(Internetadresse: www.gpa-djp.at, unter Arbeitsgestaltung,
E-mail:rin.natreyre@tcn-qwc.ng ) 

Gleichbehandlungsanwaltschaft (Stand 2009):
Vielfalt. Respekt. Recht.
Informationsbroschüre zum Thema Diskriminierungsschutz.
gleichbehandlungsanwaltschaft.at/DocView.axd?CobId=35606

Diese von der Gleichbehandlungsanwaltschaft veröffentlichte Informationsbroschüre bietet einen Überblick über verschiedene Diskriminierungsformen und Diskriminierungen in verschiedenen Lebensbereichen. Allerdings befasst sich diese Broschüre ausdrücklich nicht mit Diskriminierungen aufgrund des Geschlechts oder einer Behinderung, sondern überlässt dies anderen Publikationen. Die zweite Hälfte der Broschüre widmet sich ganz den Handlungsmöglichkeiten sowie dem Rechtsschutz und seiner Durchsetzung bei Diskriminierungen.

Gleichbehandlungsanwaltschaft (Stand 2009):
Ihr gutes Recht.
Informationsbroschüre zum Thema Gleichbehandlung und Gleichstellung von Frauen und Männern in den Bereichen Arbeitswelt (Privatwirtschaft) und Güter und Dienstleistungen.
gleichbehandlungsanwaltschaft.at/DocView.axd?CobId=37223

In dieser von der Gleichbehandlungsanwaltschaft veröffentlichten Informationsbroschüre werden Diskriminierungen von Frauen in den Bereichen Arbeitswelt, Güter und Dienstleistungen beleuchtet, sowie Möglichkeiten, sich gegen diese zur Wehr zu setzen. Darüber hinaus stellt die Broschüre das Gleichbehandlungsgesetz und unterschiedliche Diskriminierungsformen vor, auf die Frauen stoßen können. Als Abschluss dient ein Abschnitt über Zeichen der Veränderung, sowohl im Sprachgebrauch als auch auf betrieblicher Ebene.

Österreichischer Gewerkschaftsbund:
Leitfaden gegen Diskriminierung.
www.oegb.at/servlet/BlobServer?blobcol=urldokument&blobheadername1=content-type&blobheadername2=content-disposition&blobheadervalue1=application%2Fpdf&blobheadervalue2=inline%3B+filename%3D%22Leitfaden_gegen_Diskriminierung.pdf%22&blobkey=id&root=OEGBZ&blobnocache=false&blobtable=Dokument&blobwhere=1265368184636

Dieser Leitfaden behandelt verschiedene Diskriminierungstatbestände und liefert zur Veranschaulichung jeweils Fallbeispiele. Zuvor erfolgt eine begriffliche Einführung, die Darstellung der unterschiedlichen Diskriminierungsformen und Diskriminierungsmöglichkeiten in der Arbeitswelt sowie eine kurze Erläuterung, welche Schritte unternommen werden sollten, wenn Diskriminierung beobachtet oder selbst erfahren wird.

ZARA (2008):
Know Your Rights.
Was tun gegen Diskriminierung in Arbeitswelt, Ausbildung und Freizeit?
www.zara.or.at/_doc/2008/know_your_rights.pdf

Diese Informationsbroschüre wendet sich an junge Menschen, die in den verschiedenen Lebensbereichen, etwa an der Lehrstelle, am Arbeitsplatz oder in der Schule, Opfer von Diskriminierungen wurden. Einer begrifflichen Einführung folgen konkrete Fallbeispiele sowie die Darstellung von Rechten der Betroffenen und Handlungsmöglichkeiten. Ebenso beinhaltet die Broschüre nützliche Kontaktdaten von Anti-Diskriminierungsstellen.

Aktionsplan
Ein Aktionsplan wird zumeist im Anschluss an eine Standortbestimmung oder andere Art der Analyse der Ausgangssituation erstellt. Er beinhaltet Ziele und dazugehörige Maßnahmen für Bereiche, in denen durch die Standortbestimmung Handlungsbedarf festegestellt wurde. Neben Zielen und Maßnahmen werden Verantwortlichkeiten für die Umsetzung und ein Zeitplan festgelegt. Ein Aktionsplan umfasst somit die konkreten Handlungeschwerpunkte, die zur Erreichung der festgelegten Ziele gesetzt werden müssen.

Angemessene Vorkehrungen
In den EU-Richtlinien werden nach Art. 5, Richtlinie 2000/78, ArbeitgeberInnen verpflichtet, angemessene Vorkehrungen für Menschen mit Behinderung zu treffen, um für Sie einen uneingeschränkten und umfassenden Zugang zu beruflichen Tätigkeiten und zum Arbeitsmarkt zu schaffen. Es handelt sich hierbei um individuelle Anpassungen für behinderte Menschen am Arbeitsplatz, die in Erfüllung der Gleichbehandlungspflicht erfolgen und für unterschiedliche Voraussetzungen auch unterschiedliche Vorkehrungen vorsehen und dabei nicht unbedingt strukturelle Veränderungen zum Ziel haben.

Anti-Diskriminierung
Anti-Diskriminierung ist mehr als bloße Nicht-Diskriminierung, da sie Aktivität verlangt; sich konkret gegen Diskriminierung zu wenden und auch von anderen Diskriminierungsfreiheit zu verlangen. Ein wichtiges Ziel von Anti-Diskriminierungsarbeit ist der Schutz und die Sicherung der allgemeinen Menschenrechte.

Anti-Diskriminierung, horizontaler Ansatz
Der horizontale Ansatz betont eine zielgruppenübergreifende Anti-Diskriminierungsarbeit, die unterschiedliche Gruppen mit Diskriminierungserfahrungen zusammenbringt und den Aspekt der mehrdimensionalen Benachteiligung berücksichtigt. Seit der Verabschiedung der EU-Richtlinien liegt dabei der Fokus auf Diskriminierungen aus Gründen des Geschlechts, der ethnischen Zugehörigkeit, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters und/oder der sexuellen Orientierung.

Barrierefreiheit
Der Begriff der Barrierefreiheit meint ursprünglich das Fehlen von baulichen Barrieren für Menschen mit körperlichen Beeinträchtigungen. Der Begriff hat allerdings bereits in diesem Bereich einen Wandel hinter sich, der nunmehr auch Barrieren umschließt, die z.B. für sehbehinderte Menschen bestehen können, wenn sie eine Webseite mit Hilfe eines Braille-Computers lesen wollen, der ihnen Bilder in gesprochene Sprache übersetzte. Barrierefreiheit ist aber noch mehr als das Fehlen von strukturellen Barrieren und stellt damit eine wichtige Voraussetzung für Chancengleichheit für alle dar.

Beweislastverschiebung
Die Beweislastverschiebung muss sowohl bei Verfahren, die Diskriminierungen nach dem Gleichbehandlungsgesetz, dem Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz, dem Behinderteneinstellungsgesetz oder entsprechen Landesgesetzen betreffen, vor der Gleichbehandlungskommission als auch vor Gericht zur Anwendung kommen. Beweislastverschiebung bedeutet, dass die Person, die sich diskriminiert fühlt, glaubhaft machen, dass eine Diskriminierung geschehen ist. Sie muss diese Tatsachen nicht beweisen. Dagegen muss der oder die Beklagte beweisen, dass keine Verletzung des Gleichbehandlungsgebots stattgefunden hat. Diese Verteilung der Beweislast stärkt die Position von Diskriminierungsopfern, da Diskriminierung für die Opfer oft schwierig zu beweisen ist.

Chancengleichheit
Chancengleichheit bezeichnet das Recht auf eine gerechte Verteilung von Zugangs- und Lebenschancen, die gleiche Rahmenbedingungen und auch gleiche Aufstiegschancen, v.a. in der Arbeitswelt, bedeutet. In Unternehmen drückt sich Chancengleichheit z.B. durch „gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit“ von Frauen und Männern aus. Betriebswirtschaftliche Ansätze zur Schaffung von Chancengleichheit werden häufig auch als Diversity Management bezeichnet. Maßnahmen zur Herstellung von Chancengleichheit können zum Beispiel Positive Maßnahmen, Mainstreaming, Quotenregelungen oder allgemeine Förderungen sein.

Change Management
bezeichnet die Planung, Initiierung, Realisierung, Evaluierung und nachhaltige Verankerung von Veränderungsprozessen. Dies kann eine strategische Gestaltung von Veränderungen der Unternehmenskultur bedeuten mit dem Ziel Unternehmensabläufe und -kommunikation zu optimieren – und im Fall von Diversity Management chancengleicher für all zu machen.

Corporate Social Responsibility (CSR)
ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Sie erkennen zunehmend, dass verantwortliches Verhalten zu nachhaltigem Unternehmenserfolg führt. CSR beruht auf einem ganzheitlichen Ansatz der drei Säulen Wirtschaft, Umwelt und Soziales, und wird zusätzlich von den Geboten der Fairness, Gegenseitigkeit und Transparenz gespeist. Dabei geht es zunächst um die freiwillige Übernahme von Verpflichtungen für die gesamte Wertschöpfungskette, die jedoch über ohnehin einzuhaltende gesetzliche und vertragliche Verpflichtungen hinausgehen. Diese schließen nicht nur nationale Gesetzte sondern auch EU Richtlinien und internationale Richtlinien und Vereinbarungen ein. Die soziale Komponente beinhaltet beispielsweise auch menschenrechtliche Aspekte wie die Gleichberechtigung von Frauen, das Diskriminierungsverbot und Chancengleichheit. Betroffene Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind an der Auswahl, Implementierung und Evaluierung von Maßnahmen im Bereich der gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung beteiligt.

Datensammlung:
Zum Nachweis von struktureller und auch mittelbarer Diskriminierung können statistische Daten eine wichtige Rolle spielen. Benachteiligungen von bestimmten Gruppen können durch statistische Daten entsprechend belegt und folglich Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung (Positive Maßnahmen) legitimiert werden. Auch wenn Fragen des Datenschutzes oder eines problematischen Fokus auf bestimmte Kategorien (ethnische Herkunft, Alter etc.) möglicherweise Hindernisse darstellen, die es zu diskutieren gibt, so könnte die Pflicht zur Erhebung qualitativer und quantitativer Daten ein wichtiges Instrument zur Förderung der Gleichstellung bedeuten.

Decke, gläserne
Der Begriff wurde in den 1980er Jahren in den USA geprägt. Er bezeichnet ursprünglich die unsichtbaren Barrieren in Organisationen, die den Aufstieg vor allem von hochqualifizierten Frauen über das mittlere Management hinaus erschweren. Der Begriff kann auch für andere an ihrem beruflichen Aufstieg gehinderte Gruppen verwendet werden. Das Phänomen beschreibt somit die ungleiche Verteilung von Spitzenpositionen unter unterschiedlichen Gruppen von Menschen unabhängig von bestimmten Merkmalen (Frauen/Männer, Angehörige einer ethnischen Minderheit/Mehrheit, Teilzeit-/Vollzeitkraft, jung/alt).

Diskriminierung
Diskriminierung ist die ungleiche, benachteiligende und ausgrenzende Behandlung von Gruppen und Individuen (z.B. aufgrund ihres Geschlechts oder ihrer ethnischen Herkunft oder Hautfarbe) ohne sachlich gerechtfertigten Grund direkte/unmittelbare Diskriminierung.

Diskriminierung, direkt/unmittelbar
Formen der direkten Benachteiligung von Menschen reichen von herabwürdigenden Äußerungen über Ausgrenzungen bei der Arbeitssuche oder beim Disco-Besuch bis hin zu tätlichen Angriffen. Eine direkte/unmittelbare Diskriminierung liegt nach EU-Recht dann vor, wenn eine Person in einer vergleichbaren Situation eine weniger günstige Behandlung erfährt als eine andere Person.

Diskriminierung, mittelbar
Um eine mittelbare Diskriminierung handelt es sich, wenn scheinbar neutrale Regeln oder Entscheidungskriterien eine Gruppe von Menschen benachteiligen. Beispiel: Teilzeitbeschäftigte sind oft schlechter gestellt als Vollzeitbeschäftigte. Da Frauen aufgrund der gesellschaftlich bedingten Geschlechtsrollenzuweisung die weit überwiegende Zahl der Teilzeitbeschäftigten stellen, hat der Europäische Gerichtshof schon 1986 festgestellt, dass eine Versorgungsordnung, die für die Teilzeit-Beschäftigten anders als die Vollzeit-Beschäftigten keine betriebliche Altersversorgung vorsieht, eine mittelbare Lohndiskriminierung darstellt.

Diskriminierung, strukturelle
Strukturelle Diskriminierung bedeutet, dass Menschen aufgrund sozialer Kategorien wie der des Geschlechts, der ethnischen Zugehörigkeit, der Religion oder Weltanschauung, des Alters, der sexuellen Orientierung und/oder Behinderung in verschiedenen Lebensbereichen systematisch privilegiert oder benachteiligt werden und somit eine gravierende Ungleichbehandlung auftritt. Strukturelle Diskriminierung fokussiert auf Ungleichbehandlungen, die in formalen Rechten, in alltäglichen organisatorischen Strukturen und in Programmen und Routinen grundlegender gesellschaftlicher Institutionen (z.B. Bildungsbereich, Arbeits- und Wohnungsmarkt) verankert sind. Von Diskriminierung in diesem Sinne wird gesprochen, wenn beispielsweise ein deutliches Gefälle in den Schulerfolgen entlang von Trennlinien der ethnischen oder sozialen Herkunft festzustellen ist. Strukturelle Diskriminierung umfasst einerseits die Fälle der mittelbaren Diskriminierung, aber auch alle anderen Fälle, in denen Rahmenbedingungen, die von einzelnen Personen nicht veränderbar sind, eine Personengruppe gegenüber einer anderen ohne sachliche Begründung benachteiligen oder bevorzugen.

Diversity Management
Das in den USA für das Management von Unternehmen entwickelte Konzept zielt auf die bewusste Nutzung und Förderung der Vielfalt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab. Dabei geht es nicht nur um Respekt gegenüber individueller Verschiedenheit (englisch: diversity), sondern auch um die positive, ressourcenorientierte Wertschätzung von Vielfalt. Ziele von Diversity Management sind häufig vor allem eine gesteigerte Produktivität, höhere Motivation der MitarbeiterInnen und ein verbessertes Firmenimage. Ein umfassenderes, menschenrechtsorientiertes Verständnis von Diversity Management zielt vor allem auf den Diskriminierungsschutz und die Gewährleistung gleicher Chancen für alle – unabhängig von Geschlecht, Behinderung, Alter, Nationalität, Hautfarbe, Religion, sexueller Orientierung und/oder weiteren Kriterien ab.

Equality Mainstreaming (siehe Mainstreaming)

Gender Mainstreaming (siehe Mainstreaming)

Gleichbehandlung
Gegenüber allen Menschen werden die gleichen Maßstäbe angewandt. Bloße Gleichbehandlung reicht aber bei nicht bestehender Chancengleichheit nicht aus, um tatsächliche und reale Gleichstellung herzustellen, sondern kann ganz im Gegenteil sogar dazu führen, dass bestehende Ungleichheiten aufrechterhalten werden. Gezielte Ungleichbehandlungen im Sinne von Behandlung nach spezifischen Bedürfnissen oder im Sinne eines Einsatzes von Positiven Maßnahmen können daher notwendig sein.

Gleichbehandlungsanwaltschaft (GAW)
Die Gleichbehandlungsanwaltschaft ist eine unabhängige staatliche Einrichtung zur Durchsetzung des Rechts auf Gleichbehandlung und Gleichstellung und zum Schutz vor Diskriminierung. Sie bietet für Menschen in ganz Österreich vertrauliche und kostenlose Beratung an. Die Beratung der Gleichbehandlungsanwaltschaft kann auch von Unternehmen in Anspruch genommen werden, die Informationen zum Gleichbehandlungsgesetz oder zur Gesetzeskonformität zu entwickelnder Maßnahmen brauchen. Zu den Aufgaben und Kompetenzen der Gleichbehandlungsanwaltschaft gehören u.a. die Information über das Gleichbehandlungsgesetz und das Hinwirken auf einvernehmliche Lösungen in Diskriminierungsfällen. Sie kann bei der Gleichbehandlungskommission die Überprüfung von Einzelfällen und das Erstellen von Gutachten zu allgemeinen Fragen des Gleichbehandlungsrechts verlangen. Außerdem kann sie unabhängige Untersuchungen zum Thema der Diskriminierung durchführen sowie unabhängige Berichte veröffentlichen und Empfehlungen zu allen die Diskriminierung berührenden Fragen abgeben.

Gleichbehandlungsgesetz Österreich
2004 setzte Österreich vier Richtlinien der Europäischen Union zum Schutz vor Diskriminierung im nationalen Gleichbehandlungsgesetz auf Bundesebene und in weiteren Gesetzen in den Bundesländern um. Ziel des Gleichbehandlungsgesetzes ist es, Diskriminierungen aufgrund des Geschlechts, der ethnischen Zugehörigkeit, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder sexuellen Orientierung, insbesondere in der Arbeitswelt, zu verhindern oder zu beseitigen.

Gleichbehandlungskommission (GBK)
Die Gleichbehandlungskommission besteht aus drei Senaten mit jeweils 10 bis 13 Mitgliedern aus Ministerien und Interessensvertretungen von ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen. Sie prüft in einem vertraulichen und kostenlosen Verfahren, ob in Einzelfällen eine Diskriminierung vorliegt oder nicht. Wer sich diskriminiert fühlt, kann einen Antrag auf Überprüfung für diesen Einzelfall stellen. Das Ergebnis dieses Verfahrens ist eine Feststellung der Kommission darüber, ob eine Diskriminierung im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes stattgefunden hat. Die Gleichbehandlungskommission gibt Empfehlungen zur Beendigung der Diskriminierung ab. Die Gleichbehandlungskommission erstellt auch Gutachten zu allgemeinen Fragen des Gleichbehandlungsrechts.

Gleiche Arbeit
liegt dann vor, wenn die betrachteten Tätigkeiten ident oder nahezu ident sind. Von gleichwertiger Arbeit wird dann gesprochen, wenn die Tätigkeiten äußerlich ungleich sind, aber bei der Gesamtbetrachtung der Anforderungen wie nötige Qualifikationen, körperliche und psychische Belastung, Verantwortung und Umgebungsbedingungen ähnlich sind.

Gleichstellung
Gleichstellung heißt, alle Menschen (z.B. ohne Unterscheidung von Geschlecht, ethnischer Herkunft oder sexueller Orientierung) als gleichberechtigt wahrzunehmen und so zu behandeln, dass sie auch real die gleichen Möglichkeiten haben. Dafür müssen oft Maßnahmen getroffen werden, die über die bloße oder formale Gleichbehandlung hinausgehen. Erst durch die Bevorzugung diskriminierter oder benachteiligter Bevölkerungsgruppen in Form von Fördermaßnahmen (insbesondere Positiven Maßnahmen), also durch eine vorübergehende gezielte Ungleichbehandlung, wird der erstrebte Zustand der Gleichstellung erreicht. Ab diesem Zeitpunkt kann zum System der Gleichbehandlung übergegangen werden.

Inklusion
Das Konzept der Inklusion hat seinen Ursprung im Bereich der Behindertenbewegung und verlangt eine über Nicht-Diskriminierung und Barrierefreiheit hinausgehende Zielsetzung der gleichberechtigten Teilhabe in allen gesellschaftlichen Bereichen. Im Organisationskontext bedeutet das ein Einlassen auf einen partizipativen Prozess, im Rahmen dessen Strukturen geschaffen werden, die es jedem/jeder Person ermöglichen sich gemäß ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen gleichberechtigt einbringen zu können.

Mainstreaming
Der Begriff Mainstreaming wird benutzt, um den Versuch der Integration und Besserstellung benachteiligter sozialer Gruppen anzuzeigen. Am frühesten entwickelt und bekanntesten ist im Bereich der Anti-Diskriminierungsarbeit das Gender Mainstreaming. Dies bedeutet, dass sowohl bei der Organisation, Konzeption, Umsetzung sowie bei der Evaluierung aller Maßnahmen die unterschiedlichen Bedingungen, Situationen und Bedürfnisse von Frauen und Männern systematisch berücksichtigt werden. Alle Maßnahmen werden so gestaltet, dass sie die Chancengleichheit fördern. Neben dem Disability Mainstreaming, das Gleichstellung von Menschen mit Behinderung zur Aufgaben von allen macht, könnten analog dazu auch andere Diskriminierungsgründe (Alter, sexuelle Orientierung etc.) mit dem Mainstreaming Konzept erfasst werden, im Sinne eines Equality Mainstreaming. Ein solcher horizontaler Ansatz (Anti-Diskriminierung, horizontaler Ansatz) mit Betonung auf individueller Vielfalt würde bedeuten, dass Gender unter dem Dach von Diversity keine Vorrangstellung den anderen Diskriminierungsgründen gegenüber einnehmen würde.

Minderheit
Als Minderheit wird eine Gruppe von Menschen bezeichnet, die sich in einem oder mehreren Merkmalen von der Mehrheit einer Gesellschaft oder Gruppe unterscheiden. Im Kontext der Bekämpfung von Diskriminierung wird meist nur dann von Minderheit gesprochen, wenn diese – zahlenmäßig unterlegene Gruppe – von Diskriminierung betroffen ist. Dies können zum Beispiel Schwule und Lesben, Menschen mit Behinderung und/oder Migrationshintergrund sein, die Diskriminierungen und Benachteiligungen am Arbeitsmarkt ausgesetzt sind. Manchmal werden auch Frauen aufgrund ihrer vielfältigen gesellschaftlichen Schlechterstellung als Minderheit bezeichnet, auch wenn sie generell zahlenmäßig gegenüber Männern die Mehrheit bilden.

Monitoring
Ist die regelmäßige, systematische und zielbewusste begleitende Beobachtung und Aufzeichnung von Vorgängen bzw. Fortschritten bei der Entwicklung und Umsetzung von Positiven Maßnahmen. Dieser Prozess schließt jedoch nicht nur die Sammlung von Daten (Datensammlung) ein, sondern auch deren Weitergabe an die Beteiligten und die Zielgruppe(n) der Maßnahmen. Diese Informationsweitergabe soll sicherstellen, dass Entscheidungen über die Verbesserung der Umsetzung getroffen werden können. Monitoring soll Informationen zur Verfügung stellen, die 1. für die Analyse der Situation und der Probleme der Zielgruppe nützlich sind, 2. überprüfbar machen, ob die aus den Maßnahmen entwickelten Angebote gut genützt werden, 3. sicherstellen, dass alle Maßnahmen und Aktivitäten von den jeweils kompetenten Leuten pünktlich umgesetzt werden, 4. es erlauben, aus Erfahrungen zu lernen und 5. eine Einschätzung möglich machen, ob die gesetzten Maßnahmen zur Zielerreichung beigetragen haben.

Nebenintervention
Der oder die NebenintervenientIn ist eine Person oder Einrichtung, die auf Seiten einer Partei einem Gerichtsverfahren beitritt, weil sie ein rechtliches Interesse am Obsiegen dieser Partei hat. Der oder die NebenintervenientIn wird auch StreithelferIn genannt. In dieser Funktion unterstützt Der oder die NebenintervenientIn eine Partei, ist aber selbst keine Partei. Daher kann er oder sie weder einen Vergleich abschließen noch eine Klage zurücknehmen. Der oder die NebenintervenientIn kann jedoch Rechtsmittel ergreifen, sofern die von ihr unterstützte Partei nicht widerspricht. Darüber hinaus kann er oder sie Säumnisfolgen gegen die untätige oder nicht erscheinende Partei abwenden, in dem sie zu Verhandlungen erscheint bzw. die notwendigen Handlungen vornimmt. In Verfahren nach dem Gleichbehandlungsgesetz können KlägerInnen den Klagsverband zur Durchsetzung der Rechte von Diskriminierungsopfern zur Nebenintervention auffordern.

Positive Diskriminierung/Umgekehrte
Diskriminierung
Gleichwohl der Begriff der Positiven Diskriminierung häufig mit dem der Positiven Maßnahme gleichgesetzt wird, fallen nach Rechtssprechung des Europäischen Gerichtshofs Maßnahmen z.B. „starre Quoten,“ die auf eine automatische und absolute Bevorzugung hinauslaufen, unter den Begriff der illegitimen positiven Diskriminierungen, oder auch „umgekehrten Diskriminierungen“ (reverse discrimination). Entscheidende Faktoren zur Abgrenzung von Positiven Maßnahmen sind dabei die Kriterien der Geeignetheit und Angemessenheit der Maßnahmen.

Positive Maßnahme
Bereits in Artikel 1 Abs. 4 der UN-Rassendiskriminierungskonvention von 1966 wurden Sondermaßnahmen ermöglicht, die eine Bevorzugung und Förderung einer bestimmten Gruppe nach sich ziehen, um Chancengleichheit für alle Menschen und Minderheitengruppen (Minderheiten) zu ermöglichen. In den europäischen Richtlinien Positive Maßnahmen benannt, ermöglichen sie die Bevorzugung von Angehörigen einer bestimmten Bevölkerungsgruppe, die über längere Zeit (in der Vergangenheit oder Gegenwart) diskriminiert worden ist. Diese Art der Ungleichbehandlung soll bestehende Nachteile verhindern oder ausgleichen, bzw. kann auch präventiv eingesetzt werden. Die Maßnahmen müssen nach der Rassendiskriminierungskonvention beendet werden, wenn die beabsichtigte Gleichstellung erfolgt ist. Eine unangemessene Fortführung der Positiven Maßnahmen würde eine positive Diskriminierung darstellen. Bisher gibt es aber keine einheitliche allgemeine Nutzung der unterschiedlichen Begriffe in Bezug auf „Positive Maßnahmen“ so dass der jeweilige (nationale) Kontext und unterschiedliche Bedeutungen mit berücksichtigt werden müssen.

Quote
Als Quote wird eine Regelung angesehen, bei der Güter, Ämter, Rechte, Funktionen oder ähnliches nach einem bestimmten Verteilungsschlüssel, einer bestimmten Quote vergeben werden. Eine Quote wird meist dann eingesetzt, wenn ein ungewolltes Ungleichgewicht entstanden ist, das die Chancengleichheit behindert. Bei der konkreten Durchführung Positiver Maßnahmen ist darauf zu achten, dass die Grenze zur Unverhältnismäßigkeit nicht überschritten wird (positive Diskriminierung). So könnte beispielsweise eine Quote eingeführt werden, die den Anteil von Jugendlichen mit Migrationshintergrund für eine Ausbildung erhöht. Sie können bei gleicher Eignung bevorzugt eingestellt oder besonders gefördert werden, ein genereller und absoluter Vorrang der zu fördernden Gruppe ist allerdings ausgeschlossen. Diese so genannten „starren Quoten“ fallen laut Rechtssprechung des Europäischen Gerichtshofs unter die Kategorie der nicht legitimen positiven Diskriminierungen.

Stakeholder
Als Stakeholder werden unterschiedliche Anspruchs- oder Interessensgruppen bezeichnet, die unmittelbar oder mittelbar vom Handeln eines Unternehmens betroffen sind oder umgekehrt dieses beeinflussen können. Es wird zwischen internen (z.B. MitarbeiterInnen, ManagerInnen, EigentümerInnen, AktionärInnen etc.) und externen Stakeholdern (z.B. LieferantInnen, KundInnen, KlientInnen, AnrainerInnen, aber auch NGOs, Behörden, der Staat etc.) unterschieden.

Soziale Eingliederung
Bestimmte Gruppen in unserer Gesellschaft sind mit einer höheren Wahrscheinlichkeit von Armut und sozialer Ausgrenzung betroffen. Häufig sind in diesen Gruppen Menschen zu finden, die potenziell von Diskriminierungen betroffen sind. Sie sind schlecht ausgebildet, öfter von Wohnungs- und Arbeitslosigkeit betroffen und sind in weiterer Folge auch vom Sozial- und Gesundheitssystem ausgeschlossen. Das Konzept der sozialen Eingliederung arbeitet u.a. mit Anti-Diskriminierungsmaßnahmen und mit der spezifischen Förderung von benachteiligten Gruppen, die über die in den EU Anti-Diskriminierungsrichtlinien definierten Gründe hinausgehen. Das Konzept setzt auch auf der Ebene sozial benachteiligter Gebiete wie ländlicher Gegenden oder (sozial) benachteiligter Nachbarschaften an. Insofern sollte bei Gesetzesentwürfen und Maßnahmen stets mitbedacht werden, welche Auswirkungen ihre Umsetzung auf diverse benachteiligte Gruppen hat.

Abell, Paul/Lindgren, Christofer/Mavromatis, Dafni (2004):
Promoting Diversity and Preventing Discrimination in Police Forces.
Handbook resulting from the EU-funded project “Minority Representation in Police Organisations – Transnational Measures for the Exchange of Information and Good Practice”.
http://www.antigone.gr/en/projects/files/project_deliverables/handbook%20comm%20def.pdf [Zugriff am 23.09.2010]

AK Oberösterreich:
Musterbetriebsvereinbarung zur Bekämpfung und Beseitigung der Diskriminierung ausländischer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen und zur Förderung der Chancengleichheit am Arbeitsplatz
http://www.migrant.at/ArbeiterkammerOOE.pdf [Zugriff am 13.08.2010]

Bundeskanzleramt – Bundesministerin für Frauen, Medien und öffentlicher Dienst (2006, Nachdruck 2007):
Gleicher Lohn für gleiche und gleichwertige Arbeit.
http://www.oesterreich.gv.at/DocView.axd?CobId=20829 [Zugriff am 10.09.2010]

Bundesministerium für Familien, Senioren, Frauen und Jugend (2002):
Leitfaden zur Anwendung des Grundsatzes der Entgeltgleichheit für Männer und Frauen bei

gleichwertiger Arbeit.
https://cms.genderkompetenz.info/w/files/gkompzpdf/leitfadenequalpay.pdf [Zugriff am 10.09.2010], 25 – 28

Dachverband Berufliche Integration Austria (2008):
Positionspapier Arbeitsassistenz 2008 Österreich.
http://www.dabei-austria.at/download.php?dnl=145 [Zugriff am 24.09.2010]

Dälken, Maria (2008):
Der Blick hinter Hochglanzbroschüren: Diversity als sozialpartnerschaftliche Strategie
In: Heinrich-Böll-Stiftung (Hg.): Dossier: Politics of Diversity, Berlin, 56-57.
http://www.integration-boell.de/pics/Dossier_Politics_of_Diversity.pdf [Zugriff am 24.09.2010]

Ely, Robin J. (2004):
A field study of group diversity, participation in diversity education programs and performance.
In: Journal of organisational behaviour 25, 755-780.
www.interscience.wiley.com [Zugriff am 24.09.2010]

EQUAL-Entwicklungspartnerschaft „Gleiche Chancen im Betrieb“ (Hg.in) (2004):
Gleiche Chancen im Betrieb: Das Handbuch zur Gleichstellung von MigrantInnen.
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http://gleiche-chancen.at/manual/equal_manual/index.html [Zugriff am 23.09.2010]

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Die Umwandlung von „Vielfalt“ in Talent und Wettbewerbsfähigkeit für KMU.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=1703&langId=de [Zugriff am 23.09.2010]

Europäische Kommission (2009):
Eurobarometer Spezial 317: Diskriminierung in der EU im Jahr 2009 – Zusammenfassung.
http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_317_sum_de.pdf [Zugriff am 23.09.2010]

Europäische Kommission (2009):
Management von Vielfalt im Jahr 2008: Studie mit dem Europäischen Unternehmenspanel.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=771&langId=de [Zugriff am 23.09.2010]

Europäische Kommission (2009):
Vielfalt am Arbeitsplatz. Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=3976&langId=de [Zugriff am 23.09.2010]

European Commission (2010):
Study on the usage of age, disability, sex, religion or belief, racial or ethnic origin and sexual

orientation in financial services, in particular in the insurance and banking sectors.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=5599&langId=en [Zugriff am 13.08.2010]

Europäische Kommission (2008):
Freiwillige Initiativen für die Vielfalt in und für Europa: Die Rolle der Chartas der Vielfalt.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=774&langId=de [Zugriff am 23.09.2010]

Europäische Kommission (2008):
Vielfalt für Talent und Wettbewerbsfähigkeit: Der Geschäftsnutzen von Vielfalt für KMU.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=772&langId=de [Zugriff am 23.09.2010]

Europäische Kommission (2008):
Vielfalt und Innovation. Eine Geschäftsgelegenheit für alle.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=773&langId=de [Zugriff am 23.09.2010]

Europäische Kommission (2004):
Ich diskriminiere niemanden…oder doch? Diskriminierungen erkennen.
http://ec.europa.eu/employment_social/fdad/cms/stopdiscrimination/downloads/423_Factsheets_Pdf/Factsheets_DE_pdf/423_040509_Spotting_DE.pdf [Zugriff am 23.09.2010]

Europäische Kommission (2004):
Was können Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber tun, um Diskriminierungen zu verhindern und Vielfalt zu fördern? Erste Schritte.
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Europäische Kommission (2004):
Was Sie tun können, wenn Sie diskriminiert wurden. Leitfaden für Opfer.
http://ec.europa.eu/employment_social/fdad/cms/stopdiscrimination/downloads/423_Factsheets_Pdf/Factsheets_DE_pdf/423_040509_GFV_DE.pdf [Zugriff am 23.09.2010]

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Diese Website ist die Internet-Version einer Publikation des Ludwig Boltzmann Instituts für Menschenrechte in Kooperation mit der Forschungsplattform „Human Rights in the European Context“ der Universität Wien, dem Klagsverband zur Durchsetzung der Rechte von Diskriminierungsopfern, ZARA – Zivilcourage und Anti-Rassismus-Arbeit, respACT – austrian business council for sustainable development und der GPA-djp – Gewerkschaft der Privatangestellten – Druck – Journalismus – Papier im Rahmen des Projektes „Vielfalt und Chancengleichheit im Betrieb“, gefördert aus Mitteln der Europäischen Union im Rahmen der Programmschiene PROGRESS mit Unterstützung der Gemeinde Wien, MA 17 und der Wirtschaftskammer Wien.

Die Veröffentlichung wird vom Europäischen Gemeinschaftsprogramm für Beschäftigung und soziale Solidarität PROGRESS (2007 – 2013) finanziert. Es wurde geschaffen, um die Realisierung der Ziele der Europäischen Union hinsichtlich Beschäftigung, Sozialem und Chancengleichheit, so wie in der Sozialen Agenda festgelegt, finanziell zu unterstützen. Es fördert zudem die Durchführung der EU-Lissabon-Strategie für Wachstum und Beschäftigung.

Das 7-Jahres-Programm richtet sich an Stakeholder, die zur Entwicklung angemessener und effektiver Rechtsvorschriften und Konzepte im Bereich Beschäftigung und Soziales für die EU-27, die EFTA sowie die EU-Beitrittskandidaten und potentielle Beitrittskandidaten beitragen können.

Auftrag des Programms Progress ist eine Verstärkung der EU-Unterstützung für den Einsatz und die Bemühungen der Mitgliedstaaten, mehr und bessere Arbeitsplätze zu schaffen und eine solidarischere Gesellschaft aufzubauen. Um diesen Auftrag zu erfüllen, wird PROGRESS in der Praxis unterstützend tätig sein bei:

• Analysen durchführen und beratend tätig sein hinsichtlich PROGRESS relevanter Themen in den Bereichen Beschäftigung und Soziales,
• Überprüfen und Bericht erstatten inwiefern die Mitgliedsstaaten die Gesetzgebung und politischen Strategien der EU in PROGRESS relevanten Politikbereichen umgesetzt haben,
• Förderung des Politiktransfers, Information über und Unterstützung der EU Ziele und Prioritäten auf EU-Ebene und Ebene der Mitgliedsstaaten,
• Zusammenarbeit mit Interessensvertretern und der Bevölkerung im Allgemeinen, um sicherzustellen, dass deren Anliegen und Erwartungen ausgesprochen werden und ihnen Gehör verschafft wird.

Weitere Informationen finden Sie unter: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=327&langId=de

Der Inhalt der vorliegenden Veröffentlichung spiegelt nicht unbedingt die Position oder die Meinung der Europäischen Kommission wider.

Layout und Satz der gedruckten Publikation, Layout und Programmierung der Website: kolkhos.net